A3 Problem solving technique

A3 Problem Solving

Larry Rubrich A3 refers to a European paper size that is roughly equivalent to an American 11-inch by 17-inch tabloid-sized paper. The A3 format is used by Toyota as the template for three different types of reports:

• Proposals
• Status
• Problem solving

There is no “magic” in the steps through which the structured A3 Problem Solving template takes a team. These steps are basically:

1. Identify the problem or need
2. Understand the current situation/state
3. Develop the goal statement – develop the target state
4. Perform root cause analysis
5. Brainstorm/determine countermeasures
6. Create a countermeasures implementation plan
7. Check results – confirm the effect
8. Update standard work

These steps follow the Deming Plant-Do-Check-Act (PDCA) cycle, with steps 1 through 5 being the ”Plan”, Step 6 being the “Do”, Step 7 being the “Check” and Step 8 being the “Act”.

On the A3 template, the steps are typically laid out like this:

Surprisingly, the steps and the format look very much like templates created by U.S. companies in the 1980s and 1990s.

Ford Motor Company created an 8.5-inch by 11-inch 8D Problem Solving template:

Johnson Controls Inc. created a Problem Solving Document (PSD) that uses both sides of a form that folds to an 8.5-inch by 11-inch size, but it is larger than tabloid size unfolded.

If U.S. companies had the templates and knowledge of the problem-solving tools, why aren’t U.S. companies better problem-solvers?

The answer is that when most organizations start their lean implementation, they jump to using the lean tools. However, there are four components of a lean implementation: lean planning, lean concepts, Lean tools and lean culture. All four of these components must be implemented in parallel. The lean tools are ineffective without the support of a developing lean culture.

The Four Components of Lean

This supporting lean culture is highlighted by how Toyota views problems:

• Problems are seen as opportunities to improve their processes and, ultimately, their products.
• The people assigned to solve the problem view the assignment as an opportunity to improve their problem-solving skills. They understand that they learn more and become a better problem-solver each time they perform the process.

In Toyota, no problem is a problem!

Compare this to how a typical U.S. company associate views problem-solving. We view it as a burden or maybe even a punishment. We get through it so we can check it off our to-do list.

A3 is a structured and very useful problem-solving template. To be successful, this template must be supported by a lean culture that changes how we view problems. Otherwise, A3 Problem Solving will just join the list of “programs of the month”.

The lean path

I think there is very often a misunderstanding with lean approach to excelence.
I we have discussed before, to detect and do away with waste is only the warm-up to act lean, to add-value.
So, although is easy to do, we have to give away elimination of waste because there is a point where we don't carry on adding value while eliminate waste. Unlike that, at these point, we remove the sources of waste yielding value.

This way we become proactive rather than only re-active.

From other perspective, at that point we start thrive, innovate, excel, and lead ...we must reach beyond effectiveness toward greatness.

And this behavior is truly lean, while difficult, demanding and uncertain.
And behaving that way we carry on the lean path.

Remaining question is What's the paradigm of the lean transformation?
Because it is not to set up anorexic organizations.

Neither is to manage through a cluster of management techniques...
What is the end?
Where does the path lead us?

The never ending journey.
This mi idea: There is two moments in the lean implementation:
The first step from the scratch to the lean status. At the end, organizations are approved to entry to the playing field, this is it: they become World Class.
And the second step is the usual final step in every lean tranformation: estandarize, maintain and sustain. The great process, the great success.

In my opinion, a lot of organizations are climbing the first rung of the ladder that leads to excelence... but many of them will be stuck to this task forever. And  only a hanful of them will get the Paradise: the place in wich existence is positive, harmonious and eternal. In paradise there is only peace, prosperity and happiness. At Toyota's Side.

Reducir el Plazo de entrega

Lista medidas para mejora Lead Time

1. Consolidar fuentes en la cadena de suministro

2. Establecer servicios de suministro de subconjuntos ("kitting")

3. Externalizar la elaboración de productos semielaborados (fases o subconjuntos)

4. Transformar discretos (discontinuos) en piezas estándar

5. Distinguir tiempo de proceso de ciclo de pedidos

6. Simplificar los procesos

7. Identificar y eliminar las actividades que no añaden valor (desperdicio)

8. Establecer y consolidar el flujo

9. Estandarizar

10. Empleados polivalentes

11. Mejorar el recorrido en la fábrica (layout)

12. Plan de mantenimiento (TPM)

13. SMED

14. Control visual

15. Visión integral de la cadena de suministro (supplier partnership)

16. Reducir variacion

17. Automatizar pedidos (eliminación filtros e intervenciones)

18. Heijunka

19. División de procesos

20. Kanban crucial

21. One piece flow

22. Sincronizar procesos

23. Regular la producción con los cuellos de botella (Buffer)

24. Aumentar estoc de seguridad (o bien el stock total)

Contextualizar

Contextualizar es inscribir las tecnicas y herramientas en el marco cultural en las que se desarrollan.
No podemos aspirar a obtener los mismos logros o resultados que los japoneses utilizando sus técnicas porque estás están basadas en modos de conducta arraigados y habituales.
Para obtener los mismos resultados debemos o bien adecuar nuestras pautas de conducta y sistemas de valores o bien reforzar o adaptar las herramientas y técnicas a nuestra forma de actuar para compensar las diferencias.
El japonés es limpio, ordenado, meticuloso y ritual de por si. Eso quiere decir que practica las 4eses por prescripción cultural y por tanto, solo  la 5ª s es prescrita como técnica. El resto es constatación, fijación de la conducta habitual que se presupone al trabajador medio.
En este mismo sentido, el japones estandariza como metodo de mejora y perfección.
Es perfeccionista, respetuoso y disciplinado (susceptible de mejora continua dirigida).
No es crítico, es respetuoso y tiende a jerarquizar y a respetar el criterio de autoridad.

El japones rinde culto al honor y le aterroriza el ridiculo, la desaprobación y el rechazo social del grupo.
En estas condiciones un sistema de gestión es facil de implementar y el "lean" es consustancial, consistente con la manera de ser y actuar.

Pero,  ¿y los occidentales?

En mi opinión, solo la consolidación de las pautas de conducta a través de la repetición (hábito) nos dirige a la consecución de logros análogos y al éxito en el Lean.

4s + 1

I have some difficulties explaining (and understanding) the 5S. Do you think that the fifth "s" is essential? I mean, if you standardize, the 3 previous S (and the whole system) become sustainable.
For educational purposes, it would be simpler and more understandable to program, implement and evaluate the performance of the first 4. If people maintains the area and items, simultaneously sustains the new order.
?
I agree that is necessary to add a 5th activity to avoid kickback and maintain the improvement (sustain). 
But: 
1) The subjects for the 4 first (initials) S are workpeople in genba and, in any sense, the 5th is in charge of the supervisor. Is kinda meta-activity to assure the continuity of the standardization process. Not the same kind of action. 
and 2) Why, after standardization we don't begin the improvement of the process? Why consolidate? 5th could be the continous movement of the wheel. 
So, this is my model for the "4s + " lean tool









I think it is sufficiently expressive and reflects my idea about the topic.
5th "S" (Sustain/Improvement) is the engine that keeps the wheel running. 
The owner should belong to management staff.
I think it won't be part of the visual control in cells. Better in Obeya.



Manuel J.

Is Lean a 'common sense' way of acting?

In my opinion, not at all.
Lean is very often simple, but not (always) intuitive.
If it were intuitive, it would be so easy to implement, earlier than it has been and used more widely.
And would be immediately and easily sustainable.

But it hasn't been.
Why?

Because lean thinking call for habit and discipline. Lean is kata, a kind of behavior.

But it's also (and this is in my opinion its core value) logic.

The basic idea is shocking and striking, but after  the first tremendous flash of lightning, we must unlearn almost everything we knew and rethink business processes from that new perspective.

And from then on, continually improve. Hardwork.

Máximas Lean

El culto a las herramientas nos desvia de la meta. ~ Kurt Grass

Hacer de las técnicas un hábito. ~ Kurt Grass

Interiorizar la idea y hacerla principio rector de la práxis, norma primera de conducta. ~ Kurt Grass

Methods have to change. Focus has to change. Values have to change. The sum total of those changes is transformation. ~ Andrew Grove

La excelencia se consigue cuando es imposible equivocarse. ~ Kurt Grass

Equivocarse es elegir el camino incorrecto. ~ Kurt Grass

Creernos perfectos es el momento anterior a darnos cuenta de que nos hemos equivocado. ~ Kurt Grass

La perfección es imposible. El peor estado posible es ser incapaces de preveer la próxima mejora necesaria. ~ Kurt Grass

El más peligroso tipo de desperdicio es el que no reconocemos. ~ Shigeo Shingo

No hay nada tan inútil como hacer eficientemente algo que no debería haberse hecho en absoluto. ~ Peter F. Drucker

La mejora continua no se ocupa de las cosas que haces bien - eso es trabajo. La mejora continua tiene por objeto la eliminación de las cosas que se interponen en el camino de tu trabajo. Los dolores de cabeza, las cosas que reducen la velocidad, eso es de lo que la mejora continua trata. ~ Bruce Hamilton

Si necesita un nuevo proceso y no lo pone en marcha, paga por el sin poseerlo. ~ Ken Stork

Todo es mejorable. ~ Clarence W. Barron

Desperdicios voluntarios conllevan carencias dolorosas. ~ Thomas Fuller

Un buen consultor es alguien que te aconseja que hagas algo que sabe que no puedes hacer bien. ~ Kurt Grass.

Los amateurs trabajan hasta que lo hacen bien. Los profesionales trabajan hasta que no pueden hacerlo mal. ~ Autor Desconocido

No es el empleador quien paga los salarios. Él sólo maneja el dinero. Es el producto que paga los salarios. ~ Henry Ford, también a veces citado como "Es el cliente que paga los salarios"

No pierda el tiempo aprendiendo los "trucos del oficio". En su lugar, aprenda el oficio. ~ James Charlton

El desperdicio de tiempo difiere de desperdicio de material en que no puede haber recuperación. La forma más fácil de desperdicio y el más difícil de corregir es la pérdida de tiempo, porque el tiempo perdido no se tire al suelo como el material desperdiciado. ~ Henry Ford

El peor desperdicio es malgastar un recurso, por irrecuperable y por desapercibido. ~ Kurt Grass

A bad system will beat a good person every time. ~W. Edwards Deming

Es una ley inmutable en los negocios que las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, promesas son promesas, pero sólo el rendimiento es real. ~ Harold Geneen

Es más eficaz actuar sobre la causa raiz que sobre los efectos, pero lo verdaderamente excelso es impedirla. ~ Kurt Grass

Un aluvión incesante de "qué es" es la mejor manera de preparar su mente para perforar el velo que nubla pensamiento provocado por el ‘status quo’. Utilicelo con frecuencia. ~ Shigeo Shingo

Lo que se mide, se puede gestionar. ~ Peter Drucker

El mundo que hemos creado es un producto de nuestro pensamiento; no se puede cambiar sin cambiar nuestra forma de pensar. ~ Albert Einstein

Si usted no sabe a dónde va, probablemente terminará en otro lugar. ~ Lawrence J. Peter

Mejoría por lo general significa hacer algo que nunca habíamos hecho antes. ~ Shigeo Shingo

Si usted no sabe cómo hacer la pregunta correcta, no descubrirá nada. ~ W. Edwards Deming

El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización. ~ C. Northcote Parkinson, 1958

Si algún día quisieras renovarte a ti mismo, hazlo día tras día. Sí, que la renovación sea diaria.". ~ Confucio

Un entorno donde la gente tiene que pensar conlleva sabiduría, y esa sabiduría conlleva cambios positivos. ~ Teruyuki Minoura

Cantidad Óptima de pedido ( Lote económico de Compra )

El lote óptimo de compra es una aproximación al lote ideal en función del coste de hacer el pedido y de mantener el inventario generado.

Siendo:

TC = Costo total del inventario, en valor monetario.

Q = Cantidad de pedido, en unidades.

C = Costo unitario de producto, en valor monetario.

Ct = Costo fijo de realizar un pedido, en valor monetario.

D = Demanda anual del producto, en unidades.

Ce = Costo unitario anual de mantener inventario, en valor monetario Ce= h×C

h = Costo de mantenimiento de inventario como porcentaje sobre el valor del producto, en porcentaje anual.

El modelo EOQ está dado por la relación:
EOQ=

El tiempo medio esperado entre órdenes, TE, será:

T* = EOQ / D, o de otra manera:

Costo total = costo de compra + costo de ordenar + costo de mantener inventario + Coste ruptura

En donde cada uno de los términos que la componen corresponden a:

• Costo de comprar: Es el costo variable de los bienes: costo unitario de compra × demanda anual. Esto es C×D

• Costo de ordenar: Es el costo de poner órdenes de pedido: cada orden tienen un costo fijo Ct y se pide D/EOQ veces por año. Corresponde a Ct × D/Q

• Costo de mantener inventario: la cantidad de inventario promedio es Q/2, por lo tanto el costo es Ce × EOQ/2
• Costo de ruptura: Coste por unidad no disponible por el total de unidades en ruptura.

Managing employees: TPM or Partnership?

I'm strongly interested on how lean companies "respect people" (employees).

As almost every "lean thinker" I have some concern about how should we treat lean workers and about find the right way to maximize the value that men at work can add, "respecting" them.

Question is should we implement a sort of TPM for the people or a kind of partnership as we intend with suppliers?

The first option tries to assure constant and sustained outputs from people: maximize  productivity, standardize and maintain.

Second option is a win-win strategy.

Question is not as simple as it seems, because if the first option  alienates and objectifies manpower (Man = Machine), the second assumes that relationship between labour and company is a sort of negotiation, where the amount of winnings of each one is the amount of losses for the other. And it tries to level the situation to avoid a clash and collaborate (as the easiest and obvious solution).

Both approach sound really bad. Sure there are third ways, those are only the opposite poles.
But, Is it only a question of synthesis? or should we move to other framework?

Yeah! Indeed we must move on to a new framework.
The trick is to realize that people shouldn't be the antithesis of the companies. Boundaries must be eliminated, blurred or faded.
It is the only way to avoid that any present or future dispute arises necessarily from antagonistic or dialogical positions: given any degree of belonging to the company, the workers won't conflict with it.
Provided any degree of presence of workers in the management staff of the company, the decisions of it always will "respect people".
How could this conection be done?... well this will be another entry.

Diccionario Lean

DICCIONARIO LEAN
3 Formas de desperdicio

Las tres formas de desperdicio son Muda (tareas que no añaden valor), Mura  (inconsistencia) y Muri (Estrés excesivo y sobreesfuerzo). Entender la naturaleza del desperdicio es el primer paso para ser capaz de reconocerlo y, de ese modo, trabajar para eliminarlo. Por otra parte, como aproximación negativa, eliminar el desperdicio es una manera de añadir valor: todo el lean esta centrado en la generación de valor. La generación de valor es una tarea creativa de descubrimiento y, por tanto, incierta y desconocida. Eliminar desperdicio es una tarea concreta y bien delimitable. http://praxislean.blogspot.com.es/2014/08/eliminar-el-desperdicio.html
Ver más abajo artículos específicos de cada tipo.

3 G

Se refiere a tres palabras japonesas para guiar la toma de decisiones: Gemba (el lugar físico), Gembutsu (la cosa) y Genjitsu (los datos).

3 P

Proceso de Preparación de la Producción - También conocido como 'planificación pre-producción'; 3P es una herramienta de fabricación avanzada poderosa y transformadora. Mientras que otros métodos lean se centran en eliminar el desperdicio en los procesos existentes, 3P se centra en la eliminación de desperdicio a través del diseño de productos y procesos.

3P busca satisfacer las necesidades del cliente, comenzando con un "borrón y cuenta nueva" el desarrollo de productos para crear  y probar rápidamente posibles diseños de productos y procesos que requieren menos recursos de tiempo, materiales y de capital. Este método suele implicar un grupo diverso de individuos en un proceso creativo de varios días para identificar varias vías alternativas para satisfacer las necesidades del cliente utilizando diferentes diseños de productos o de procesos. 3P típicamente genera productos que son menos complejos, más fácil de fabricar (a menudo es denominado "diseño para la fabricación"), y más fácil de usar y mantener. 
3P también puede diseñar los procesos de producción que eliminan varias fases del proceso y que utilizar equipo interno, del tamaño adecuado que mejor cumpla las necesidades de producción. 3P ofrece la posibilidad de hacer "salto cuántico" mejoras de diseño que pueden mejorar el rendimiento y eliminar los desperdicios a un nivel más allá de lo que puede lograrse a través de la mejora continua de los procesos existentes. 
Beneficios: 
La eliminación de los desperdicios en la fase de planificación de un proceso de producción tiene consecuencias a largo plazo sobre la rentabilidad. Los problemas de producción no sólo pueden ser solucionados en el diseño antes de la producción, sino que la calidad y la eficiencia pueden estar incluidas en el diseño.  

3 Fases de Mejora

División teórica de los procesos de Mejora que considera tres fases principales:

• ESTANDARIZACION: Los procesos son definidos (y re-definidos), los procedimientos escritos (y re-escirtos, y and nuevos itinerarios son considerados para maximizar el uso de los recursos asignados.
• MECANIZACION: Se consideran compras y reemplazos en equipos e instalaciones, se diseñan  y/o instalan accesorios para apoyar el proceso productivo.
• AUTOMATIZACION: El proceso y el equipo de recolección de datos son instalados para operar más eficientemente.

Como receta para la Mejora Continua, las 3 fases son una guía básica para conseguir la máxima mejora al minimo coste. Previamente a la mecanización y a la automatización, es importante asegurar que el proceso está bien definido, los procedimientos claramente orientados a resultados y el lugar de trabajo está bien diseñado (esto es, standarización). Mecanizar y/o automatizar prematuramente genera desperdicios dificiles de eliminar.
Cada una de las tres fases debe ser repetida algunas veces antes de pasar a la siguiente fase y debe ser constantemente repetida como parte de un plan comprensivo de mejora continua.

4M

Material, Máquina, Hombre (Man), Método - Los 4 componentes básicos de una tarea. 4M es una perspectiva en el análisis de problemas (ver diagrama Ishikawa) y, por extensión, en los procesos de mejora de la producción.

5 Ceros

Cero: averias, defectos, stocks, plazos y papel. Objetivos del JiT

5S

Es un programa de "mantenimiento doméstico"; las 5 eses son 5 palabras japonesas que guían a las organizaciones en el proceso de limpieza, orden y simplificación de los escenarios de la producción.

Beneficios: La aplicación de la herramienta "5's" genera un lugar de trabajo más eficiente y que añade más valor. Con un poco más de detalle en otra entrada: http://praxislean.blogspot.com.es/2014/09/5s.html .

5 Porqués

Preguntar una determinada cantidad de veces "Por qué?" es a menudo util para determinar la causa raiz de un problema específico.  Por ejemplo:

Cada respuesta a cada nivel de ´"Por qué" nos situa en un determinado nivel de solución e implica una solución específica.

NOTE: No hay nada mágico en el número cinco. Continua preguntando "Por qué?" hasta que encuentres una respuesta suficientemente completa y suficientemente simple que sea la causa raiz del problema. Si aparece "gente" o "entrenamiento" debe rechazarse la causa: se ha preguntado un erróneo "Por qué".

Beneficio: Las causas raiz a menudo afectan a más problemas del que se está investigando. Preguntado los 5 "Porqués", a menudo se identifican causas raíz simples. Las causas raiz simples se pueden afrontar más rapidamente y, a menudo, con menor coste. 

7 Hábitos

Stephen R. Covey (en sus libros "7 Habits of Highly Effective People" y "El octavo hábito") propone una lista de 8 hábitos

1. Ser proactivo: Principios de visión personal
2. Empezar con el objetivo en mente: Principios de liderazgo personal
3. Pon primero lo primero: Princippios de gestión personal
4. Piensa Ganar/Ganar: Principios de liderazgo interpersonal
5. Busca primero entender, luego ser comprendido
6. Genera sinergias con los principios de la comunicación creativa
7. Afila la hoz: Principios de renovación equilibrada
8. Encuentra tu voz e inspira a los demas a econtrar la suya.

7 Desperdicios

Taiichi Ohno, en "Toyota Production System: Beyond Large Scale Production" (1988, Productivity Press) definió 7 categorias de Muda o desperdicio: Sobre-Producción: Producir más que lo demandado, o antes de que sea demandado.P Esperas: Mano de obra (aplicable a la Maquina y al Producto) detenida esperando a la maquina o procesos.  Transporte: Mover el producto de un sitio a otro. Inventario: Materias primas, semielaborados (work-in-process, WIP), y producto acabado excediendo la demanda directa y exacta del cliente. Movimiento: Cualquier movimiento de la gente o de las maquinas que no transforma los materiales (que no añade valor). Sobre-proceso: Realizar operaciones innecesarias Defectos: Crear o traspasar productos erroneos (defectuosos) en material o procesamiento. Beneficios: Entender la naturaleza del desperdicio es el primer paso para ser capaz de reconocerlo y seguidamente, trabajar para eliminarlo.  Eliminar desperdicios es la forma negativa de añadir valor.

8 D

Departamento de Defensa (USA), 1974. Las "Ocho disciplinas" en el proceso de Solución de problemas. 8D es una metodología no solo para resolver problemas sino para asegurar que los problemas no sean recurrentes. Son:

1. Abordaje de equipo  : Establecer un pequeño grupo de personas con el conocimiento, el tiempo, la autoridad y habilidad para resolver el problema e implementar acciones correctivas. El grupo debe seleccionar un líder. 
2. Descripción: Describa el problema en términos mesurables. Especifique el problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos específicos. 
3. Implementar y Verificar a corto plazo acciones correctivas: Acciones intermedias que protejan al cliente del problema hasta que se implemente la acción correctiva permanente. Verifique con datos la eficacia de estas acciones. 
4. Definir y Verificar las causas raíz: Identificar todas las posibles causas que podrían explicar por qué se produjo el problema. Pruebe cada posible causa frente a la descripción del problema y los datos. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz. 
5. Verificar las acciones correctoras: Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema al cliente y no causarán efectos secundarios indeseables. Definir otras acciones, si es necesario, sobre la base de la gravedad potencial del problema. 
6. Implementar acciones correctoras permanentes: Definir e implementar las acciones correctoras permanentes necesarias. Elegir controles dinámicos integrados en el proceso para asegurar que la causa raíz se elimina. Una vez en producción, seguir los efectos a largo plazo e implementar controles adicionales según sea necesario. 
7. Prevenir Recurrencia: Modificar especificaciones, actualizar la formación, revisar el flujo de trabajo, mejorar las prácticas y procedimientos para prevenir la recurrencia de este y todos los problemas similares. 
8. Felicitar al equipo: Reconocer el esfuerzo colectivo del equipo. Dar a conocer su logro. Compartir el conocimiento y el aprendizaje.

14 Puntos

W. Edwards Deming, en el capítulo 2 de "Out of the Crisis", describe 14 puntos como base para la transformación de la industria estadounidense:

• Ser constante en el proposito hacia la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivos y permanecer en el negocio, y para proporcionar puestos de trabajo.
• Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La gestión occidental debe aceptar el reto, debe asumir sus responsabilidades, y liderar el cambio.
• Eliminar la dependencia de la inspección para lograr calidad. Eliminar la necesidad de la inspección masiva integrando la calidad en el producto en primer lugar.
• Terminar con la práctica de hacer negocio sobre la base de precio. En lugar de ello, minimizar el coste total. Avanzar hacia un solo proveedor para cada artículo, en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
• Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y de servicios, para mejorar la calidad y la productividad; consecuentemente, reducir constantemente los costos.
• Instituir el aprendizaje en el trabajo.
• Instituir el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas y las máquinas y aparatos para hacer un mejor trabajo. Supervisión de la gestión y de los trabajadores para la renovación.
• Eliminar el miedo, para que todo el mundo pueda trabajar con eficacia para la compañía.
• Romper las barreras entre departamentos. La gente en la investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, para prever los problemas en la producción y en el uso que pueden ocurrir con el producto o servicio.
• Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra pidiendo cero defectos y aumentos de productividad. Tales exhortaciones sólo crean reacciones adversas: la mayor parte de las causas de baja calidad y baja productividad son intrínsecos al sistema y por lo tanto están fuera del control de los trabajadores.

Eliminar los estandares de trabajo (cupos) en fábrica: Susituir por Liderazgo.

                              Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por metas numéricas: Sustituir por Liderazgo.

• Eliminar las barreras que privan al trabajador en la cadena de la dignidad y orgullo del producto total acabado. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los números absolutos a la calidad.
• Eliminar las barreras que quitan a la gente en administración y en ingeniería de su derecho a la dignidad y orgullo del producto total acabado. Esto significa, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual o mérito y de la gestión por objetivos.
• Instituir un programa robusto de educación y auto-mejora.
• Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

A3

Loa informes A3 son informes de una página utilizados para documentar la información necesaria para la documentación de procesos de mejora y toma de decisiones.

Los Informes A3 simplifican la documentación del proyecto, procediendo de manera divergente: la mayoria de los informes de progreso son detallados y con mucho trasfondo de análisis extenso. Los As condensan la información a una sola página y comunican visualmente al lector mediante gráficos, tablas y viñetas breves.

También se conoce como "páginas-únicas", el Informe A3 obtuvo su nombre de Toyota Motor Company. "A3" se refiere al tamaño del papel en que el informe se confecciona y queda plasmado (equivalente a un tamaño de papel de 11 pulgadas x 17 pulgadas).

Ágil, Manufactura 

Es la capacidad para llevar a cabo cambios rápidos en una amplia variedad de modelos de producción, en un entorno empresarial en rápida evolución. Los defensores del sistema "fabricación ágil' defienden que los mercados emergentes se caracterizan por ciclos de vida de producto significativamente más cortos. Satisfacer las demandas de estos mercados (ambiente competitivo caracterizado por el cambio continuo y a veces imprevisto) requiere ciclos más cortos de desarrollo de productos (prototipado rápido) y un rápido desarrollo de las herramientas.

Aguas arriba, aguas abajo (upstream, downstream)

Direcciones de la cadena de suministro: aguas arriba nos dirigimos hacia los proveedores, contra corriente, en dirección opuesta al flujo; aguas abajo: en dirección al cliente, siguiendo el flujo (corriente):

AIW

Taller de Mejora Rápida (Accelerated Improvement Workshop).

Andon

Un término japonés que significa 'linterna', se refiere a un sistema de señales visuales que indican el estado (a simple vista) de un lugar de trabajo (personas o máquinas). Los códigos de color varían según la aplicación, pero son tradicionalmente:

• Verde - Sin problemas
• Amarillo - La situación requiere atención. Flujo en riesgo.
• Rojo - Parada de la producción. Se requiere actuación inmediata.

Uso contemporáneo del concepto: andon se ha ampliado para incluir muchos dispositivos como banderas, señales sonoras (zumbadores, alarmas), y las representaciones visuales (p.e. tablones).

Beneficios: 

Información constante sobre el estado de nuestra maquinaria y sistemas que reduce los costos de operación y mantenimiento (por la instantanea manifestación de los problemas antes de que se conviertan en problemas mayores), y aumenta la disponibilidad de los equipos (por hacer las interrupciones más visibles).

Autonomación

Una traducción del término japonés "Jidoka", se refiere a la implementación de equipos de detección de alta tecnología en maquinaria, como medio de prevención de los defectos de que ocurren (preferido), o detectarlos una vez que ocurren. Una vez que se detecta una condición de defecto o vicio, el operador es alertado, y la condición puede ser corregida antes de que se produzcan otras partes. Correctamente ejecutada, esta técnica puede liberar al trabajador para operar múltiples piezas de equipo. (También se conoce como la alta tecnología "poka-yoke".) Ver jidoka. 

Autonomation se utiliza en dispositivos Poka Yoke son poco prácticas, o cuando se requiere un nivel significativamente más alto de conocimientos técnicos sobre una máquina o proceso con fines error-corrección. 

Beneficios: máquinas "inteligentes" requieren menos interacción (y menos mano de obra) de los operadores. Menos errores se traducirá en un menor número de defectos. Menos defectos se traducirá en menos material, mano de obra (reprocesos, manipulación), y los costes de espacio. Los niveles más altos de calidad se traducirá en una mejor prestación, menores quejas y devoluciones de los clientes, y una mejor posición en el mercado. 

Baka-yoke

Un término japonés, que literalmente significa 'a prueba de tontos'. Sin embargo, la connotación negativa de la palabra 'baka' (que significa 'tonto') llevó Shingo (el creador del concepto) a usar la palabra 'empuje', que significa error. Ver "poka-yoke". 

Batch

El tamaño de un lote de producción. Un método de 'hacer lean' un proceso es reducir continuamente sus tamaños de lote. 'Batch & queue' se refiere a la fabricación de las piezas en lotes, imponiendo importantes tiempos de espera en cada parte del proceso. 
Ver Flujo de una pieza (One piece flow)

Beneficios: lotes más pequeños fluyen a través de los sistemas de producción más rápidamente. Por otro lado, también proporcionan una mayor flexibilidad (ya que no tenemos que esperar a finalizar grandes lotes antes de poder realizar los cambios de modelo), para ofrecer una mejor respuesta a los clientes. Además, los lotes más pequeños hacen más fácil el control de producción y calidad. 

Blitz

un término alemán que significa 'rayo'. En un contexto magra, es una forma abreviada de «bombardeo kaizen '. Ver 'taller de mejora'. 

Bodek, Norman

Norman Bodek, como el fundador de Productivity Press, fue el primer editor de los autores japoneses de Toyota (Ohno, Shingo, etc ...). También fue el primero en traer estos 'gigantes' del Lean a los EE.UU., organizó viajes de estudio, conferencias, seminarios y mucho más. Norman edita actualmente PCS Press, y ha escrito muchos libros sobre Lean, incluyendo Todo los que tienes que hacer es preguntar, Kaikaku, y El generador de la idea. 

Bottleneck

Cuello de botella. Ver 'restricción'. 

CANDO (Cleanup, Arranging, Neatness, Discipline and Ongoing Improvement )

Limpieza, Arreglar, Pulcritud, Disciplina y Mejora Continua - Un precursor de 5S, CANDO es un programa de limpieza industrial desarrollada por Henry Ford, alrededor del año 1922. 

Beneficios: Un área de trabajo limpia y organizada es, naturalmente, un área de trabajo más eficiente. Las áreas que están bien mantenidas muestran el orgullo y la dedicación de las personas que trabajan en ellas. El exceso de suministros y de equipo que se detectan pueden ser de utilidad en otras áreas de la empresa. La eliminación de los inventarios en el área de trabajo libera valioso espacio. La eliminación de exceso de suministros y herramientas, junto con las normas visuales para el almacenamiento y la limpieza reduce la cantidad de tiempo dedicado a la búsqueda de elementos necesarios para la producción. 

Célula

Una unidad de negocio independiente, completa con todos los recursos necesarios para producir un producto o prestar un servicio. Más comúnmente conocida como "células de producción", "células de producción", o "células de servicios. Muchas configuraciones son comunes, incluyendo células en forma de U ', células lineales y células "híbridos" (que incorporan los recursos más caros, compartidos). 'Manufactura celular "se refiere al concepto de diseño de células de flujo continuo. 

Beneficios: células de producción bien diseñados pueden actuar como unidades de negocio autónomas, realizando no sólo las actividades de valor añadido, pero muchas de las actividades tradicionales de apoyo también. Equipos celulares son la base de todas las actividades de mejora continua.

Chaku-chaku 
Un término japonés que significa "carga-carga", se refiere a la carga de un solo movimiento de las máquinas, de forma simultánea con la descarga. 
Ver: Nagara 

Beneficios: Reducción al mínimo de movimiento (una de las 7 desechos clásicos) reduce los costos y permite a los operadores a ser más flexibles a las demandas de las necesidades de producción diarias.

Mejora Continua
Dicese del resultado progresivo y sostenido de perfeccionamiento de procesos, servicios o productos. En gestión empresarial se emplea para designar los procesos internos exitosos de perfeccionamiento de los procesos productivos.

CLOSED MITT
Un acrónimo para ampliar los 7 residuos clásicos: 

• Complejidad - Diseño de la complejidad de los sistemas de trabajo, productos y procesos. 
• Trabajo (Labor) - Continuamente reducir la cantidad de mano de obra requerida para realizar tareas. 
• Sobreproducción (Overproduction) - no producen más que las demandas de los clientes. 
• Espacio (Space) - Continuamente reducir la cantidad de espacio requerido. 
• Energía - Busque maneras de reducir los requisitos de energía. 
• Defectos - Aumentar la calidad de los procesos. 
• Materiales - Reducir el desperdicio debido a offcut, su deterioro. 
• Materiales Sin Uso (Idle) - Mantenga los materiales se mueven a través del sistema. 
• Tiempo - Aumentar el rendimiento. 
• Transporte - Reducir la distancia de desplazamiento de materiales desde el muelle para atracar. 

Referencia: 3 formas de residuos, desechos 7, muda, mura, muri, residuos. 


Restricción (Teoría de las restricciones)
La teoría de las restricciones postula que, teniendo las organizaciones una meta, el éxito en conseguirla depende de las restricciones que sufre. Estas limitaciones pueden ser internas o externas y, actuando sobre ellas (mediante procesos de mejora continua) las organizaciones mejoran sus resultados y el grado de éxito en la consecución de sus objetivos.

Flujo continuo.
Flujo suave y constante (alisado) de productos de 'muelle a muelle"(y a traves de todos los puntos de proceso (centros de trabajo) por el camino).

Uno de los conceptos básicos de Lean Manufacturing (junto con la eliminación de los desperdicios y el "pull system"); estableciendo el flujo continuo las células de trabajo se obligan a evaluar continuamente los inventarios, tamaños de lote, y los métodos de trabajo y la distribución, para satisfacer el takt time y la demanda del cliente.

Beneficios: El control y alisamiento del flujo nivela el consumo de recursos con las producción de elaborados, lo que optimiza el uso de esos recursos.

Mejora continua.
Un cambio positivo constante, en incrementos pequeños que son suficientes al acumularse en el tiempo.

La teoría de la "curva de aprendizaje" afirma que el tiempo que se necesita para realizar cualquier actividad es una variable aleatoria. Si dibujamos esta variable en el tiempo (y el número de unidades producidas), hay una tendencia a acortar el tiempo utilizado. Esto se debe a los cambios menores, imperceptibles que todos hacemos durante las actividades repetitivas (conocidas como 'aprendizaje').

Los sistemas de producción también muestran este tipo de "aprendizaje", mediante los parámetros (limitaciones) contenidos en el "trabajo estandar", guias de trabajo o "libros de instrucciones". Las tareas del sistema productivo tienden a nivelarse alrededor de los tiempos estándar predeterminados. Más allá de estos niveles, la mejora no es posible sin rediseñar el método de trabajo.

Beneficios: La Mejora continua (IC) cuesta menos y tiene un impacto más inmediato que los modelos de mejora discontinuos o escalonados (sobre todo cuando CI es practicado por todos en una organización).

"Menos Coste" (Principio)
Beneficios = Precio - Coste.
La visión TPS del Precio y del Beneficio es que los beneficios de las compañias dependen fundamentalmente de la reducción de costes, por cuanto que los precios bien, en buena medida, dados por el mercado.

Coste
La cuestión del coste en sentido financiero ha de ser reformulada dentro de la Teoría Lean. La reducción de costes (y su efecto en los inventarios) tiene una valoración negativa en la contabilidad tradicional (por cuanto significa un descenso de activos).
La moderna teoría Lean tiende a valorar los costes refiriendolos a las cadenas de suministro y a su relación con los resultados en periodos fijados.

Cliente
El usuario final que paga por el producto o servicio terminado.

A menudo, la distinción entre los clientes internos (procesos aguas abajo), los clientes externos (OEM's fabricantes de equipos originales, que venden directamente a los distribuidores o usuarios finales), y los usuarios finales (clientes que pagan) es borrosa. Esto puede afectar a la definición de valor, que a su vez afecta a la identificación de los residuos.

Beneficios: Entender quien paga por los bienes o servicios es el primer paso para determinar el valor para ese cliente.

Tiempo de ciclo (Takt time)
El propósito del tiempo de ciclo (Takt) es de ajustar con precisión la producción con la demanda. Proporciona el ritmo (o velocidad de flujo) de un sistema de producción lean.
Formula de cálculo: El tiempo de producción disponible dividido por la demanda del cliente.

Cultura
La cultura Lean es la suma de los hábitos de trabajo de los individuos que integran las organizaciónes.
Es el sustrato teoríco y el código de conducta que vehicula la práxis lean.
Sus principios teóricos y prácticos pueden esquematizarse así: http://praxislean.blogspot.com/2014/08/idea-principios-herramientas-que-es-el.html

Entrega
Lean es un sistema de gestión que se centra en la entrega de valor al cliente final mediante la mejora continua de los procesos que lo generan.

Demanda
El sistema de producción Lean es un sistema orientado a la demanda. El objetivo es crear valor para el cliente y, por tanto, satisfacer su necesidad en tiempo, cantidad y forma.
La demanda, su satisfacción es el criterio de perfección del sistema.

Ciclo de Deming 
Ver "PDCA".

Deming, W. Edwards.
W. Edwards Deming ha contribuido con gran cantidad de aportaciones teoricas en el campo de la investigación estadística y su aplicación, a partir del estudio de la reconstrucción de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Entre sus muchos legados esta la financiación del Premio Deming (establecido por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros y nombrado en su honor), para promover el desarrollo continuo de control de calidad en Japón.

DFM, diseño para fabricación
Una de las metodologías utilizadas por la ingeniería concurrente o diseño integrado de productos es el diseño para manufactura, DFM. Esta técnica, que esta orientada a mejorar la fabricación de piezas analizando geometrías, valores y tolerancias, es utilizada en las primeras etapas de diseño para disminuir los costos de los elementos a fabricar.

DFSS
Diseño para Seis Sigma (DFSS) es una metodología de gestión de procesos de negocio independiente y emergente relacionada con la técnica Seis Sigma.  Mientras que las herramientas y el orden seguido en Seis Sigma requiere un proceso instalado y funcionando, DFSS tiene el objetivo de determinar las necesidades de los clientes y el negocio, y conducir esas necesidades en la caracterización de producto así creado. DFSS es relevante para el complejo sistema de fase de síntesis / producto, especialmente en el contexto del desarrollo del sistema sin antecedentes. Es la generación de proceso en contraste con la mejora de procesos.

Hay diferentes opciones para la realización de DFSS. A diferencia de Seis Sigma, que funciona normalmente por medio de proyectos DMAIC (Definir - Medir - Analizar - Mejorar - Control), DFSS ha dado lugar a una serie de procesos paso a paso, todos en el estilo del procedimiento DMAIC. Otra posibilidad es, sin embargo, integrar el enfoque de DFSS en el Proceso de Desarrollo de Producto.

DMAIC
Es la metodología estándar que se utiliza en los proyectos de Six Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar

DMAIC (una abreviatura de Define, Measure, Analyze, Improve and Control) se refiere a un ciclo de mejora estadísticamente dirigido, utilizado para mejorar, optimizar y estabilizar los procesos de negocio y los diseños. El ciclo de mejora DMAIC es la herramienta principal utilizada para impulsar proyectos de Seis Sigma. Sin embargo, DMAIC no es exclusivo de Seis Sigma y se puede utilizar como marco para aplicaciones generales de mejora.

Proceso aguas abajo (downstream process)
En la cadena integral de suministro es la parte más próxima al cliente del proceso productivo.
En este sentido, tambien caracteriza el sentido del flujo, desde las materias primas (aguas arriba) hacia el cliente final.
En contraste, el proceso aguas arriba hace referencia a las actividades de busqueda y extractivas de las materias primeras.

EPEI
Every part, every interval, también conocido como EPEI o EPEX, representa la frecuencia que las diferentes partes se producen o servicios que se ofrecen dentro de un horario fijo repetido. Este calendario repetido fijo es a menudo representada gráficamente, para entrenamiento y como un control visual de programación, como una rueda, con los diferentes productos representados por alfas (A, B, C ...) y la rueda indexadas hacia la derecha para seguir la secuencia prevista.
EPEI se contabiliza normalmente en días o días parciales y representa el intervalo de tiempo entre las revoluciones de las ruedas o carreras. El practicante lean busca hacer EPEI lo más pequeño posible con el fin de reducir el inventario y comprimir el Lead Time. Esto se puede lograr por medio de la reducción de tiempo de cambio, reduciendo el número de partes diferentes (y por tanto el número de montajes)​​, reduciendo los tiempos de ciclo, y / o reducir el volumen de los productos cargados en una máquina en particular.


ERP Enterprise resource planning(Planificación de recursos empresariales).
Ver MRP (Material Requirements Planning). Is a business management software applied to many business areas that provides an integrated view of core business processes, often in real-time, using common databases mantained by a database management system.

Prueba de error
Ver poka-yoke.

Cliente externo
Una entidad que realmente paga por el producto o servicio que se presta.
Beneficios: La capacidad de distinguir clientes "internos" de los "externos" es fundamental para entender cómo se imponen diversos tipos de desperdicios en los sistemas. Puesto que los clientes internos no pagan por bienes o servicios, todo lo que piden, más que tareas de valor añadido son desperdicio.

Configuración externa
Esas tareas de configuración que se pueden realizar antes de parar una máquina para el cambio (o después de que se haya vuelto a poner en funcionamiento). (Ejemplos - El transporte de matrices o materias primas, la disposición de las herramientas y equipos, rellenar el papeleo, inspecciones, etc ...)
Beneficios: La separación de tareas externas pueden reducir significativamente los tiempos de preparación, aumentando tanto la eficiencia como la capacidad de respuesta.

FIFO First In, First Out.
Se refiere a la utilización del inventario más antiguo (cargado 'primero') antes de nuevo inventario. Los bastidores FIFO o carriles FIFO se cargan normalmente desde la parte de atrás, y se accede a ellos ​​desde el frente (para el consumo).
Beneficios: Los sistemas FIFO ayudan en la gestión de inventarios, minimizando el deterioro / caducidad. En las áreas de producción, el FIFO reduce la necesidad de acceder al inventario del "lado de la producción ', lo que reduce el tamaño requerido en la zona de producción (desde el almacen  general, se puede cargar por detrás o en el lado del pasillo).

Diagrama Espina
Una herramienta para determinar la "causa raíz" de un problema (también conocido como un diagrama de Ishakawa).

FMS (Flexible Manufacturing System)
Ver Manufactura ágil.

Flujo (Flow)
Is the fact of moving along in a steady, continuous stream.
A workflow consists of an orchestrated and repeatable pattern of business activity enabled by the systematic organization of resources into processes that transform materials, provide services, or process information. It can be depicted as a sequence of operations, declared as work of a person or group, an organization of staff, or one or more simple or complex mechanisms.

Ford, Henry
Henry Ford figura de forma eminente en la historia de la manufactura Lean. La producción en masa es el vínculo histórico entre la producción 'artesanal' y la producción 'lean'. Se ha dicho que cuando los ejecutivos occidentales dentro Toyota lucharon con los conceptos de TPS y delgado, se les dio una copia de la actualidad de Ford y Tommorrow como una guía de estudio. 
(1863-1947) 
La producción artesanal se caracteriza por trabajadores altamente calificados y herramientas simples pero flexibles para hacer exactamente lo que pide el consumidor para, un elemento a la vez. El resultado es que los consumidores obtienen exactamente lo que quieren, pero a un costo relativamente alto. La producción en masa se ​​caracteriza por profesionales estrechamente cualificados para diseñar los productos fabricados por trabajadores no calificados o semicalificados tienden grandes, máquinas de una sola función. Las máquinas producen productos estandarizados en volumen muy alto. 

En contraste, la producción ajustada se caracteriza por trabajadores polivalentes en todos los niveles de la organización, y usa máquinas altamente flexibles, cada vez más automatizados para producir grandes volúmenes de productos en gran variedad. 


Gemba
Un término japonés, se refiere al "lugar real", o "taller". Genba significa "punto actual 'o' escena '.

Las soluciones eficaces no se pueden diseñar (ni por supuesto, implementar) en una oficina o en una sala reuniones. La única manera de saber realmente es 'ir al Genba'. 


Goldratt, Eliyahu M.
Goldratt Dr. Eliyahu es un educador, autor, científico, filósofo y líder empresarial. Pero es, ante todo, un guía intelectual al cual seguir. A menudo caracterizado como no convencional, estimulante, y "un asesino de vacas sagradas," Dr. Goldratt exhorta a su audiencia a examinar y reevaluar sus prácticas de negocios con una visión renovada. 

Dr. Goldratt es el autor de "La meta (The goal)" (y muchos otros libros de TOC Theory of constraints), un best seller que utiliza un enfoque no tradicional para transmitir información de negocios importante. Se trata de un libro de texto de negocios escrito en forma de novela, disfrazado historia de amor. Las ideas ilustradas en "LA META" subrayan la Teoría del Dr. Goldratt de las Restricciones, un marco general para ayudar a las empresas a determinar:

• Distinguir lo que hay que cambiar de lo que es el fundamento o punto de apoyo 
• ¿Qué hay que cambiar? (en función del objetivo) ¿cuáles son las soluciones más eficientes (simples y prácticas)?
• ¿Cómo causar el cambio?: superación de la resistencia inherente a cambiar. 

Heijunka
Un término japonés, se refiere a la acción de nivelar o "alisar" la producción, reduciendo el impacto de los cambios de modelo en las flujos empresariales.
To prevent fluctuations in production, heijunka consist in leveling production by assembling a mix of models in each batch and the batches are made as small as possible.

Hoshin kanri
Términos japoneses, hosin significa 'visión', 'dirección' o 'meta', y kanri significa "mapa" o "plan". Hosin Kanri se refiere al proceso de modelar una visión de la organización (ver la planificación Hoshin). 

Beneficios: El logro de un plan debe ser precedido no sólo por tener un plan, sino también por compartirla y obtener soporte. Hoshin Kanri permite que estos planes o visiones sean apoyados por la organización en su conjunto, y permite a todos entender el propio impacto en estas visiones. 

Plan Hoshin
Planificación Hoshin es el desarrollo de acciones conducentes a la visión o meta. También conocido como implantación de directiva. Por lo general, un proceso anual, la planificación hoshin prepara el escenario para el desarrollo de planes de acción locales que sustentan los objetivos de la organización. 

La vinculación de los planes de acción local a las metas generales de la organización proporciona un medio para que todos se involucren en la materialización de la visión de la organización. La gestión de este proceso año tras año asegura que la organización sigue creciendo y evolucionando con sus clientes. 

Taller de mejora ('Improvement workshop')
Conocido por muchos nombres, un 'taller de mejora' es: 

1. Una técnica para resactivar la mejora continua en un área cuando las mejoras parecen haberse 'estancado'. 
2. Una técnica utilizada para focalizar la mejora en un área específica (en un corto período de tiempo). 

Los talleres de mejora se planifican durante un período de 6 a 10 semanas (para identificar objetivos, coordinar los recursos), y se aplican durante un período de 5 días. Esta aplicación incluye generalmente la formación de personal clave en un área objetivo, la medida real de los desperdicios / flujo, implementación de nuevos procedimientos y diseños de trabajo, y la notificación de los resultados a la alta dirección. El éxito de un taller puede ser validada a través del tiempo mediante el control y la auditoría como parte del seguimiento normal del proyecto. 

Históricamente, los talleres de mejora han sido proyectos desarrollados por los grupos autónomos de estudio de proveedores (jishuken), con el fin de resolver los problemas en la cadena de suministro. Los talleres contemporaneos de mejora se utilizan casi exclusivamente para cambiar los diseños de fábrica y los procedimientos de trabajo, pero talleres centrados en otros aspectos de los sistemas se están llevando a la práctica. 

Beneficios: Los talleres de mejora pueden concentrar la atención en la mejora continua, así como una mejor comprensión de las técnicas de mejora continua específicas. El seguimiento adecuado asegura que las mejoras proyectadas se consigan y se mantengan.


limpieza industrial 
El concepto de mantener un ambiente de trabajo organizado, y mantener continuamente las áreas de trabajo / espacios de trabajo libres de basura y de elementos innecesarios, y listos para el trabajo en todo momento. 

Beneficios: se pierde mucho tiempo (en fábricas, oficinas) en la busca de herramientas y equipos, y en general en la preparación del espacio de trabajo para realizar tareas. Un área de trabajo limpia y organizada es, naturalmente, un área de trabajo más eficiente. Las áreas que están bien mantenidas muestran el orgullo y la dedicación de las personas que trabajan en la zona. El exceso de suministros y de equipos detectados puede ser de utilidad en otras áreas de la empresa. La eliminación del almacenamiento en el área de trabajo libera valioso espacio. La eliminación de exceso de suministros y herramientas, junto con las normas visuales para el almacenamiento y la limpieza reduce la cantidad de tiempo dedicado a la búsqueda de inputs incorrectamente ubicados. 

Mediciones "en proceso"
Mediciones que describen el estado del sistema (rendimiento), en cualquier momento en el tiempo. 

Cliente interno
Un proceso aguas abajo, o un individuo que solicita trabajo (tareas, información), además de tareas de valor añadido. 

Beneficios: La capacidad de distinguir clientes "internos" de los clientes "externos" es fundamental para entender cómo se crean diversos tipos de desperdicios en los sistemas. Puesto que los clientes internos no pagan por bienes o servicios, todo lo que piden, además de tareas de valor añadido son desperdicio. 

Configuración interna
Esas tareas de configuración que se deben realizar mientras una operación o máquina está entre tandas de producción. (EJEMPLOS - carga y descarga matrices, ajustes manuales, ajustes en la producción de la primera pieza, etc ...) 
Beneficios: La separación de tareas internas de tareas externas pueden reducir significativamente los tiempos de preparación, aumentando tanto la eficiencia y capacidad de respuesta. 

Rotación de inventario
El número de veces que el inventario "gira" o ciclos por unidad de tiempo. Habitualmente se calcula dividiendo las ventas a precio de coste por el promedio de inventario.

Diagrama Ishakawa
Ver 'Diagrama de espina de pescado'. 

Jidoka
Un término japonés, se refiere a la implementación de equipos de detección y control inmediatos en la maquinaria de la aparición o ocurrencia de defectos. Una vez que se detecta una condición de defecto o vicio, el operador es alertado, y la situación puede ser corregida antes de que se produzcan otras productos. Correctamente ejecutada, esta técnica puede liberar al trabajador, pudiendo operar múltiples piezas de equipo. (También se conoce como la tecnología "poka-yoke", y de las máquinas "inteligentes"). Ver autonomación. 

Beneficios: Las máquinas "inteligentes" requieren menos interacción (y menos mano de obra) de los operadores. La detención del proceso se traducirá en un menor número de defectos. Menos defectos se traducirá en menos material, mano de obra (reprocesos, manipulación), y costes de espacio. La mejora de calidad se traducirá en un mejor servicio, menores quejas y devoluciones de los clientes, y una mejor posición en el mercado.

Jishu kanri
Un término japonés, se refiere a los "equipos de mejora". Por lo general, estos son grupos de diez o más trabajadores, que se reúnen periódicamente para estudiar y resolver los problemas relacionados con sus áreas de trabajo. Análogo a grupos de proveedores jishuken, las actividades de estos grupos de voluntarios de gestión a menudo se utilizan como áreas para futuros talleres de mejora. 

Beneficios: Las personas que trabajan en áreas específicas están mucho más cerca de los problemas en esas áreas. Ellos a menudo tienen soluciones a estos problemas, por lo general a nivel técnico más bajo y costo que las soluciones desarrolladas por entidades externas. Si estos trabajadores están involucrados en el desarrollo e implementación de estas soluciones, al ser mucho más propensos a apoyar las nuevas soluciones, tienden a garantizar que sean un éxito. 


Jishuken
Un término japonés, significa "autonomía". En un contexto lean, se refiere a "grupos de estudio autónomos", que son detectores de distintos tipos de desperdicios y que analizan cómo afectan a los sistemas de producción. 

Los grupos 'jishuken' tradicionales son equipos formados por varias personas de mejora continua de las empresas proveedoras. Se reunen en varios lugares en el transcurso de un año, trabajando en proyectos para reducir los desperdicios y mejorar el flujo. En los grupos Jishuken es donde se originaron los talleres "ofimprovement", una técnica utilizada para planificar y poner en práctica las mejoras específicas del sistema. 

Beneficios: Los miembros de grupos de proveedores proporcionan una amplia variedad de habilidades, junto con diferentes perspectivas, sobre los problemas que afectan a gran parte de la cadena de valor. 


JIT Just-In-Time 
Justo a tiempo (JIT) es una estrategia de producción que se esfuerza por mejorar el retorno de la inversión empresarial mediante la reducción de inventario en proceso y los costos de manejo asociados.
JIT se centra en la mejora continua y puede mejorar el rendimiento de la inversión en las organizaciones productivas, la calidad y la eficiencia. Para alcanzar la mejora continua, áreas clave donde faocalizarse podrían ser el flujo, la participación de los empleados y la calidad.

Kaikaku
Un término japonés, significa la reforma o innovación. En un contexto magra, kaikaku significa un cambio rápido o re-ingeniería (en oposición a 'kaizen'). 

Kaikaku se implementa generalmente a través de los gerentes e ingenieros, debido a los recursos que se requieren para este tipo de proyectos de mejora. Ejemplos de proyectos Kaikaku incluyen nuevas compras sistema / equipo, revisar los diseños de la zona, y los cambios en los procedimientos implementados en los talleres durante la mejora.
Beneficios: Las mejoras a gran escala por lo general no son aplicadas por los trabajadores en el taller, ya que no tienen acceso a los recursos necesarios. Mejoras tales como revisiones importantes de diseño o las compras del sistema / equipos pueden hacer posible niveles más altos de mejora para el futuro.

Kaizen
Un término japonés, significa "mejora incremental continua '.

En un contexto Lean, kaizen significa que todos aplican cada día pequeñas mejoras  (de bajo impacto y bajo costo) . Aplicado de esta manera, kaizen puede tener el mismo efecto tan grande, costoso, cambios infrecuentes (kaikaku). Esta filosofía se puede demostrar con la Teoría de la curva de aprendizaje.

El término 'kaizens', se utiliza a menudo haciendo referencia a "los talleres de mejora" (por ejemplo, 'bombardeo kaizen "o" evento kaizen').

Beneficios: Con la participación de todos en la mejora continua (en lugar de sólo Ingenieros Industriales, Ingenieros de Manufactura, gerentes, u otros profesionales de la mejora), los resultados de la "curva de aprendizaje" realmente se pueden lograrcon costos más bajos, un rendimiento más rápido y de mayor calidad. Además, cuando las personas están realmente involucrados en el cambio, son más receptivos a él, sobre todo cuando se trata en incrementos más pequeños.

Kaizen blitz, Evento kaizen.
'Mejora continua gradual', y 'Blitz' es la palabra alemana para 'rayo'. Utilizados conjuntamente, por lo general, se refieren a los talleres, ejercicios o eventos de mejora.

Kanban
Término japonés, se refiere a un tipo específico de sistema de control de inventario. El sistema Kanban se basa en una serie de tarjetas de colores. Estas tarjetas denotan características tales como la cantidad, el tipo de pieza y el fabricante. Una tarjeta se coloca en el contenedor o en otro recipiente con cada grupo de artículos manufacturados como un identificador para los implicados en la siguiente fase de producción o distribución.

Indicadores (o métricas) rezagados (lagging)
Métrica que describen el desempeño en algún momento en el pasado. Un factor económico medible que cambia después de que la economía ya ha comenzado a seguir un patrón o tendencia particular, y confirma ese cambio.

Los beneficios de utilizar las indicadores rezagados es que son muy precisos, y que varias métricas pueden ser superpuestas en el mismo gráfico para mostrar interacciones.

Indicadores líderes
Métricas que predicen resultados futuros. Los principales indicadores se pueden aplicar a los trabajos que están actualmente en WIP para predecir el rendimiento en el momento esos trabajos se envían hacia fuera. Los principales indicadores también se pueden aplicar a los trabajos que aún no están en WIP para predecir lo que funcionamiento de la tienda será cuando esos trabajos llegan, o cuando se envían los trabajos a su vez.

Beneficios: Los beneficios del uso de las métricas principales son que se pueden hacer ajustes para las condiciones del taller del piso (dotación, materiales, herramientas, etc) antes de que surja un problema. La desventaja de usar las métricas principales es que nunca están garantizados para ser 100% preciso.

Lean
El establecimiento y mejora de un sistema de flujo, principalmente a través de la identificación y eliminación de los desperdicios y la reducción continua de los recursos necesarios.

Esta definición es engañosamente simple, lo demuestra el hecho de que todos los días hay empresas que malinterpretan y mal aplican herramientas y técnicas Lean, en un vano intento de "salvar" su camino a una mayor rentabilidad. Por ejemplo, muchas organizaciones simplemente implementan herramientas lean específicas, sin comprender la importancia de la cultura o de la verdadera naturaleza de los problemas del sistema.

Beneficios: Las organizaciones que adoptan los principios Lean son más sensibles a sus mercados, y se convierten en mucho más competitivas y rentables.

Contabilidad Lean
La contabilidad Lean, o Lean Accounting, hace uso de los costes de la cadena de valor (Value Stream Costs). De esta manera, la contabilidad Lean proporciona una clara foto del coste incurrido en cada uno de los pasos en los que el producto va recibiendo el valor por el cliente final pagará.

Se considera que la contabilidad Lean es una contabilidad más inmediata, más en tiempo real, capaz de generar informes diarios de costes en lugar de los tradicionales cierres contables de mes habituales en la contabilidad clásica.

Casa del Lean
Representación gráfica de la "arquitectura" del sistema Lean. Muy variable en la caracterización según el foco y valoración elegidos. Util como guía de comprensión y programa de implementación.
En la base se suelen colocar los valores culturales, las columnas son las técnicas y herramientas, el tejado debería ser el valor y el enfoque al cliente.

Lean Six Sigma
La metodología Lean Seis Sigma considera el Lean, que se ocupa de flujo del proceso y los problemas de residuos, y Six Sigma, con su enfoque en la variación y el diseño, como disciplinas complementarias dirigidas a promover "los negocios y la excelencia operativa".
La simbiosis proporciona a la doctrina Lean un enfasis en la calidad y en el control de la variabilidad de los resultados.

Balanceo de la Linea
Consiste en nivelar la carga de trabajo en todos los procesos en una célula o en una cadena de valor para eliminar los cuellos de botella y el exceso de capacidad. Una restricción ralentiza el proceso y los resultados por las esperas "aguas abajo" y el exceso de capacidad resulta en la espera y la absorción de los costos fijos. 

Objetivo: Hacer coincidir la velocidad de producción con el tiempo takt, después de que todos los desperdicios se hayan eliminado, en cada proceso de la cadena de valor.

Nivelación de carga (carga de nivelado)
Ajuste de la capacidad con la frecuencia requerida a traves de ajustes en la entrada de trabajo (alisado)

Reparto lechera (milkrun)
Ejecutar una ruta programada para la reposición de inventarios. Un reparto o ruta de leche se puede realizar dentro de una célula de producción (por una araña de agua), o por los proveedores (ver Vendor Managed Inventory). TAmbien hace referencia a las rutas de transportes hacia proveedores externos. La frecuencia del reparto de la leche debe basarse en los tiempos de reposición de materiales.

Correctores de error.
Dispositivos simples (llamados "poke-yokes '), implementado de manera que los defectos de un tipo determinado no se puede producir. Poke-yokess son generalmente de baja tecnología en la naturaleza (a menudo caracterizado como 'cinta adhesiva y cartón'), y deben aplicarse tanto en el nivel de operador (contraste con autonomation / jidoka). Sin embargo, el diseño Poke-yokes son particularmente inteligente, la prevención de los errores de posicionamiento e inserción.

Beneficios: Menos errores se traducirá en un menor número de defectos. Menos defectos se traducirá en menos material, mano de obra (reprocesos, manipulación), y los costes de espacio. Los niveles más altos de calidad se traducirá en una mejor prestación, menores quejas y devoluciones de los clientes, y una mejor posición en el mercado.

Producción de modelo mixto
Hacer diferentes productos todos los días, de acuerdo con la demanda anticipada, para evitar la acumulación de inventarios. El modelo mixto de producción requiere la capacidad de fabricar en pequeñas cantidades, cambio rápido de un elemento a otro, y da mejores resultados cuando las ordenes de envío están vinculadas a los programas de producción.
Ver Heijunka

Mizusumashi (Water spider, water strider)
Una araña de agua o 'mizusumashi' en japonés, es una persona que realiza un determinado conjunto de tareas para mantener los materiales en stock en el punto de uso en las áreas de producción. 

Esto difiere de un manipulador de materiales en que la secuencia de las operaciones y la forma en que las tareas se realizan está especificada. 

El propósito de un araña de agua es manejar las tareas de reposición para que el personal de producción se centre en las tareas de valor añadido que crean productos.

MRP material Requirements Planning
Desarrollado inicialmente en la década de 1970, MRP es un método para determinar las necesidades de compra de materiales (cuándo, cuánto) basada en los plazos de entrega y los descuentos por cantidad.

MRPII (Fabricación Resource Planning)
Evolucionó a partir de la planificación de necesidades, mediante la combinación de modelos de 'capacidad de planificación' con los modelos de planificación de necesidades. Estos modelos 'de planificación de capacidad' utilizan los datos de calidad y tiempo de entrega para planificar la gestión de órdenes para el taller.

ERP (Enterprise Resource Planning)
Se ha extendido MRPII a todas las funciones de negocios, y también abarca los principios de gestión de la cadena de suministro.

A menudo se dice que MRP / MRPII / ERP son sistemas "push", y por lo tanto son incompatibles con los principios de producción ajustada. La verdad es que los sistemas MRP / MRPII / ERP son maravillosos sistemas de "información", y pueden ser absolutamente compatibles con los sistemas Lean Management, siempre y cuando no se utilicen para gestionar la producción a través de métodos de "empuje".

MTO
Producción contra pedido

MTS
Producción contra Stock

Muda
Un término japonés, se refiere a tareas que no agregan valor. Uno de los 3 tipos de desperdicios (muda, mura, muri). Muda puede subdividirse en 2 tipos:

Tipo I: tareas que no aportan valor añadido pero que son esenciales en las condiciones actuales. Se requiere el cambio de estas condiciones para poder eliminar este tipo de residuos.

Tipo II: tareas que NO aportan valor añadido y que pueden ser eliminados de inmediato.

Beneficios: La comprensión de la naturaleza de los desperdicios es el primer paso para ser capaz de reconocerlos, y por lo tanto trabajar para eliminarlos. Todos el 'Lean' se centra en torno a la identificación y eliminación de los residuos, en todas sus diversas formas.

Mura
Un término japonés, se refiere a la realización de tareas de manera inconsistente. Mura significa falta de uniformidad, irregularidad.

Beneficios: La carga irregular de trabajo impide ejecutar las herramientas y aplicar técnicas Lean y, por tanto, imposibilita la mejora. Desde un punto de vista estadístico, se recomienda reducir la variación del proceso, y luego eliminar "Muda" y formas "muri 'de residuos. Al trabajar de esta manera, las mejoras será mucho más visible, consolidables y sostenibles.

Muri
Un término japonés, se refiere al stress y al esfuerzo excesivo requerido para realizar una tarea. Las tareas deben ser diseñadas de manera que cualquier persona puede realizar, sin importar su tamaño, fuerza o destreza.

Beneficios: El diseño de tareas para una gama más amplia de los trabajadores añade una gran flexibilidad en la programación no sólo la producción, sino en dotar de personal a las áreas, líneas y células de trabajo específicos. También permite incorporar a los trabajadores de un empleo a otro, el aumento de sus conocimientos y de valores de proceso a toda la organización. Enormes beneficios también se pueden ver en seguridad (las tasas de lesiones menores, relacionados con el estrés menor), en los tiempos de procesamiento y en las tasas de defectos de productos.

Nagara
Un término japonés, significa literalmente "mientras se hace otra cosa". Desde una perspectiva Lean, significa la realización de operaciones paralelas simultáneas, o la realización de dos o más actividades en un solo movimiento. Idealmente, "nagara" se caracteriza por un flujo productivo de una pieza suave, comprensado y sincronizado.

Beneficios: Reducción al mínimo de movimiento (una de los 7 desperdicios clásicos) reduce los costos y permite a los operadores ser más flexibles a las demandas de las necesidades de producción diarias.


NVA
Sin valor agregado - Las tareas del cliente no está dispuesto a (o no quiere) pagar.

Beneficios: La comprensión del verdadero significado de valor es el primer paso para focalizar la actividad principal y prioritaria.

NVAE
Sin Valor Agregado, pero esenciales. Esas tareas se deben realizar porque:

• Los procesos o sistemas actuales las requieren.
• Los procesos o sistemas requieren re-diseño antes de las tareas pueden ser eliminados 
• Hay un requisito regulatorio específico 
• Hay un requisito específico de cliente (tal como una inspección requerida).

OED
Intercambio exterior de molde. Ver 'setup externo'.

OEE (Overall equipment effectiveness)
Eficacia general de los equipos.
Se calcula con la fórmula (disponibilidad) * (Rendimiento) * (Calidad).
Una derivación de este indicador es el TEEP (Total effective Equipment Performance) que considera el tiempo de programación respecto al total de tiempo disponible. El TEEP relaciona la efectividad del equipo con el tiempo real de operación.

OEM (Original Equipment Manufacturer)
Por lo general, una empresa integradora o montaje, que vende directamente al / usuario final pública oa través de un distribuidor. 


Ohno, Taiichi 
Como Ingeniero de Producción y Gerente de la Asamblea para Toyota (en los años 40 Y 50), Ohno colaboró con Shigeo Shingo en una estrategia integrada para la fabricación de lo que se convertiría en el Sistema de Producción Toyota. 
(1912-1990) 
Ohno se convirtió en vicepresidente ejecutivo de Toyota en 1975, y se convirtió posteriormente en el Presidente de Toyota Gosei (una subsidiaria de Toyota). En el desarrollo del Sistema de Producción Toyota, Ohno reconoce la inspiración de Henry Ford y de los supermercados americanos , por sus logros en el flujo productivo y en las técnicas Just-In-Time , respectivamente.

Flujo de una sola pieza (one-piece-flow)
El concepto de “flujo de una pieza” implica que una única pieza pasa de operación en operación en lugar de ser el lote de piezas el que se desplace.
Se fundamenta en los principios de flujo constante, sistema "pull", andones, celúlas en "U"...
Ventajas:

• el proceso se vuelve transparente
• operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad)
• gran reducción del stock
• mayor dependencia de la eficiencia de los equipos
• mayor flexibilidad requerida
• cadencia equilibrada
• plazos de entrega cortos
• lo defectos se detectan de inmediato

Operación
Conjunto de pasos realizados en una estación de trabajo o máquina en particular. En la literatura más estándar de Ingeniería Industrial, los términos "proceso" y "operación" se utilizan indistintamente. Sin embargo, en un contexto Lean, la distinción es importante. Lean busca mejorar el flujo del proceso globaL, en oposición a 'maximizar' la salida de cada operación. 

OTED One Touch Exchange Die
Un concepto en el sistema SMED. SMED impulsa un sistema de tiempos de preparación más cortos y más cortos. Iterando continuamente residuos fuera del tiempo de cambio, la configuración con el tiempo será capaz de completar en un solo movimiento, que tanto quita el molde anterior e instala la siguiente. Dado que esto no es probable que sea posible sin un alto nivel de automatización, SMED puede soluciones de accionamiento más probables hacia más simples, prensas dedicados / máquinas (que no requiere configuración alguna). 

Referencia: SMED 
Beneficios: configuraciones más cortos son menos costosos, y permiten cada vez menor tamaño de los lotes y lotes de producción. Pequeñas series de producción fluyen más rápidamente a través de la fábrica (mejor respuesta de los clientes), y son menos propensos a producir defectos. 

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, permite, pues, asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o hay que optar por evitarlas.

PDCA, Plan,Do, Check, Act.
El ciclo de Deming (ver) para la mejora continua: 

Planear: Establecer objetivos / metas, planificar cómo llegar 
Hacer: Tren, aprender, aplicar soluciones 
Revisar: Compruebe los efectos de lo que has hecho 
Actuar: tomar una decisión sobre lo que has encontrado 
(y luego hacerlo de nuevo ...!) 
Beneficios: La mejora continua es un proceso interativo. Al revisar continuamente las soluciones más recientes, nuevas mejoras "emergentes" se pueden identificar, y nuevas soluciones de bajo costo y a largo plazo se hacen plausibles. 


PFEP
Plan para cada parte.
Base de datos sobre los componentes necesarios para la producción en celda (inputs). Instrumento para asegurar el suministro y mejorar el aprovisionamiento en general.


Poka-yoke
Un término japonés, se refiere a la 'prueba de errores' dispositivos (llamados "poka-yokes'), implementado de manera que los defectos de un tipo determinado no se puedan reproducir. Poke-yokes son generalmente de baja tecnología en la naturaleza (a menudo caracterizado como 'cinta adhesiva y cartón'), y deben aplicarse tanto en el nivel de operador (contraste con autonomation / jidoka). Sin embargo, 'diseño' poke-yokes ("a prueba de error" diseñado directamente en las piezas o accesorios) son particularmente inteligente, la prevención de los errores de posicionamiento e inserción. Ver prueba de errores. 

Referencia: Control de Calidad Cero 
Beneficios: menos errores resulta en un menor número de defectos. Menos defectos resultados en menos desperdicio de material, mano de obra (reprocesos, manipulación), y los costes de espacio. Los niveles más altos de resultados de calidad en una mejor prestación, menores quejas y devoluciones de los clientes, y una mejor posición en el mercado. 


PPM 
Partes Por Millón, una alternativa a la medición de los porcentajes de alto nivel. (PPB = partes por billón, PPT = partes por Trillón) 

Proceso
Conjunto de operaciones necesarias para ensamblar, fabricar o producir un producto o componente. En la literatura más estándar de Ingeniería Industrial, los términos "proceso" y "operación" se utilizan indistintamente. Sin embargo, en un contexto Lean, la distinción es importante. Lean busca mejorar el flujo de todo el proceso, en contraposición a 'maximizar' la salida de cada operación. 

Pull
Tirar de la producción o el movimiento de material basado en la demanda. 
En un sistema "pull" (a diferencia de los sistemas tradicionales de "empuje"), la producción se limita a los requisitos posteriores reales. 

Beneficios: Tirar de producción mantiene un inventario WIP al mínimo, lo que no sólo reduce los requisitos de espacio, sino los requerimientos de mano de obra también. Además, los problemas de calidad son mucho más fáciles de detectar en los sistemas "pull", lo que puede tener un efecto significativo en las tasas de defectos. 

Push
En un sistema "push", cada centro de trabajo produce a su capacidad, independientemente de los requisitos abajo. 

Beneficios: Empuje la producción tanto construye inventario y mata de hambre a los centros de trabajo aguas abajo, debido al desequilibrio línea. Incluso si las líneas están equilibradas, el inventario, los problemas de mano de obra, y de mantenimiento desequilibrará el sistema. Además, los problemas de calidad son difíciles de encontrar con grandes cantidades de WIP, disparando los costos relacionados con defectos de producción.

QFD Quality Function Deployment
Una metodología estructurada y una herramienta matemática utilizada para identificar y cuantificar las necesidades de los clientes y traducirlos en parámetros críticos clave.

Beneficios: En Six Sigma, QFD prioriza las acciones para mejorar el proceso / producto, con el fin de ajustarse y ajustarlo mejor a las expectativas de los clientes.

QRM Quick Reponse Manufacturing
Fabricación de Respuesta Rápida -Una estrategia de toda la empresa para reducir los plazos de entrega en todas las fases de las operaciones de fabricación y de oficina.

Beneficios: Reducción de los plazos de entrega en la concepción del producto, en el diseño y en la producción.

RIW Rapid Improvement Workshop
Taller de Mejoramiento Rápido

Seiban
Este es el nombre de una práctica de gestión japonesa tomado de la palabra Sei, lo que significa la fabricación, y Ban, lo que significa número. Un número seiban se asigna a todas las partes, materiales y órdenes de compra asociadas a un determinado trabajo de cliente, proyecto o cualquier otra cosa. Esto permite a un fabricante realizar un seguimiento de todo lo relacionado con un determinado producto, proyecto o cliente, y facilita el dejar segregado el inventario de los proyectos o prioridades específicas. Eso hace que sea una práctica efectiva para producción contra proyecto y contra orden.

Seiketsu
Un término japonés, que se traduce como "limpia". En el contexto magra de 5S, se refiere al desarrollo y mantenimiento de las normas de orden interno (es decir, STANDARDIZE).

Seiri
Un término japonés, que se traduce como "la clasificación o la organización '. En el contexto magra de 5S, se refiere a la tarea de identificar los elementos necesarios en el área de trabajo, y la identificación de las tareas que no requieren (es decir, más o menos).

Seiso
Un término japonés, que se traduce como "ordenada y limpia". En el contexto magra de 5S, que se refiere a mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado (es decir, barrido).

Seiton
Un término japonés, que se traduce como 'el orden'. En el contexto lean, en relación a la técnica 5S, se refiere a la colocación eficiente y disposición de equipos y materiales en el lugar de trabajo (es decir, poner en orden). 

Tiempo de configuración
El intervalo de tiempo entre la última parte de una operación, hasta la consecución de la primera parte buena tras un cambio de modelo u opción.

Como parte de SMED / proyecto de reducción de cambio, el tiempo de instalación se divide en componentes "externos"e  "internos". 

Shingo, Shigeo (1909-1990) 
Dr. Shigeo Shingo fue el artífice de muchas de las herramientas del Sistema de Producción Toyota (es decir, la producción ajustada). Shingo escribió muchos libros sobre las distintas herramientas de la producción ajustada, incluyendo trabajo innovador en SMED.

El Premio Shingo a la Excelencia en Manufactura fue establecido en 1988 por la Universidad Estatal de Utah, para promover el conocimiento de los conceptos de manufactura esbelta y reconocer a las empresas en los Estados Unidos, Canadá y México que logran el estado de fabricación de clase mundial. También en 1988, la Universidad Estatal de Utah otorgó Shingo un doctorado honorario en la empresa, reconociendo sus contribuciones en las áreas de Lean Manufacturing y de clase mundial. 

Shitsuke
Un término japonés, que se traduce como "la disciplina en casa», «formación» o «educación». En el contexto 5S, se refiere al establecimiento de la disciplina y liderazgo para el área de mantenimiento y mejora (es decir, sostenimiento). 

Shojinka
Shojinka es aumentar o disminuir el número de trabajadores en un proceso cuando la demanda productiva ha cambiado, aumentando o disminuyendo. Se concreta en dos acciones: ampliar o redurcir la carga de trabajos para un trabajador o bien, Shoninka, reducir el número de trabajadores.

Simulación
Herramienta de optimización. La simulación de procesos permitirá un análisis técnico de la globalidad del conjunto de procesos de la planta. Como resultado se obtendrán los valores optimizados de los parámetros del sistema productivo, para las distintas opciones de su implementación; asimismo, se obtendrán vídeos del desarrollo (simulado) de la producción, que permitirán observar, de forma visual, la ejecución de los procesos.
El uso de la herramienta de simulación, permitirá comprobar cada una de las opciones a implementar y una mejor comprensión del sistema a estudiar. La simulación será especialmente indicada para procesos con un elevado número de recursos (trabajadores, máquinas, mesas de trabajo, grúas y elementos de transporte y mantención, etc.) que deberán ser compartidos.

Asimismo, la simulación estará indicada cuando el número de productos y/o referencias sea elevado y compartan los mismos recursos y espacios.

Seis Sigmas (Six Sigma) 
Una metodología de mejora, Six Sigma tiene sus raíces en Motorola en la década de 1980 ("Six Sigma" es una marca registrada de Motorola - el término fue acuñado por un ingeniero llamado Bill Smith, que murió en 1993). 

En estadística, la letra griega "sigma" se utiliza para definir una medida de la variabilidad (dispersión), una "desviación estándar" de un proceso de 'significar'. Si un proceso es "seis sigma" capaces, significa que el proceso debe tener 3.4PPM fuera de los límites de ingeniería especificados. Esta tabla resume los intervalos y límites

SMED
Single Minute Exchange of Die - Se refiere a una reducción sistemática de tiempo en la configuración (de la máquina o de cambio de operación). El objetivo: rango de 'minutos sencillos' (de 1 a 9 minutos). 

De forma realista, se considera que una configuración 'económica' debe ser del orden de 10 a 15% del tiempo de producción de gestión, y que los tamaños de los lotes de producción debe reducirse continuamente. Los siguientes pasos se usan para reducir los tiempos de preparación: 

Definir el 'proceso de configuración' - El 'setup' se define desde el momento en que la última pieza de producción está terminada, hasta que se produce la primera pieza buena de la siguiente configuración. 
Identificar los elementos internos, los elementos externos, y cualquier residuo obvio. 
Separar los elementos internos de los elementos externos. 
Convertir elementos internos en externos, siempre que sea posible. 
Agilizar todos los aspectos de la configuración, la reducción de tamaño de los lotes que se mueven en las configuraciones de la gama '10 -15% tiempo de ejecución '. 

NOTA: Una manera "obvia" para reducir los tiempos de preparación es mediante el uso liberal de la automatización. Automatización, sin embargo, puede codificar e institucionalizar diversos residuos, todos los cuales deben ser eliminados en el mayor grado posible. Además, la automatización por lo general tiene un costo relativamente alto, por lo que es difícil de cambiar o quitar. Antes de considerar la automatización, se recomienda la revisión de las "3 Fases de Mejora". 

Beneficios: Las configuraciones más cortas son menos costosas, y permiten cada vez menor tamaño de los lotes de producción. Pequeñas series de producción fluyen más rápidamente a través de la fábrica (mejor respuesta de los clientes), y son menos propensas a producir defectos.

Inspección

Trabajo estandar de referencia 

Supermercado

Tact
Textos lean antiguos (Toyota Production System, Ohno / 1978 - pg 60, y un estudio del Sistema de Producción Toyota, Shingo / 1981 -.. pg 104) han confundido el significado de la palabra "tact", y fue descrita como 'horas de trabajo directo por pieza', luego mostrando cómo calcular de otra manera (similar a tiempo 'takt'). La similitud entre las palabras 'tacto' y 'takt', junto con las diferencias de Ohno y de las definiciones de Shingo, han contribuido a la confusión entre "tiempo de ciclo" y "tiempo de procesamiento "en la actualidad. 

La fórmula para tacto (horas de mano de obra directa por pieza, presentadas por Shingo) es: 

Tiempo total de trabajo / cantidad de producción 

donde 'Tiempo total de trabajo" = la cantidad de horas de trabajo para producir un lote, y "Cantidad de producción" = el tamaño del lote. 

El formula planteada por Ohno (ver más abajo) se ha convertido en la fórmula aceptada por el tiempo takt. 

La fórmula de Shingo difiere de la fórmula para takt, incluso si se utiliza la "cantidad de producción requerida '. 'Tiempo de trabajo total se calcula en horas-hombre, mientras que' el tiempo de funcionamiento disponible 'del takt, es la cantidad de horas que el proceso se ejecuta por día. 

Takt
Un término alemán, que significa ritmo. "Takt" se refiere a la tasa de demanda de los clientes, por lo general en cuestión de minutos o segundos. 'Tiempo Takt' se calcula como 

El tiempo de funcionamiento disponible / requerimientos de producción 

donde 'El tiempo de funcionamiento disponible' = la cantidad de tiempo que la línea de producción funciona en realidad, y 
'Requerimientos Producción' = la cantidad de un producto en particular realmente demandada por el cliente. 

Tiempo Takt es entonces el tiempo de ciclo 'deseado' de un proceso, en contraposición al tiempo de ciclo real. 

Beneficios: La comprensión de la velocidad a la que los clientes exigen productos específicos nos permite determinar mejor cómo se satisface esa demanda, y cuantos recursos para cumplir con ella. 

Teian
Teian is a Japanese word, which often simply translated as “Suggestion”. 

Teoría de las Restricciones TOC
TOC es una filosofía de gestión de 'restricción' (o cuello de botella), desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt. Mientras TOC ha convertido en un conjunto mucho más amplio de herramientas de resolución de problemas (conocidos como los "procesos de pensamiento"), a partir de una perspectiva lean, es suficiente para comprender que los procesos se ven limitados generalmente por sus cuellos de botella. Por aliviado los cuellos de botella, el flujo del sistema se ha mejorado, apoyando así los objetivos de implementación Lean. 

El proceso de la tabla de contenido para los cuellos de botella que alivian es: 

Identificar la restricción - Medir el rendimiento de cada estación de trabajo. 
Explotar la restricción - Asegúrese de que la restricción está trabajando a plena capacidad, y eliminar Allwaste de la restricción. 
Subordinar la restricción - Prestar apoyo a la restricción. 
Elevar la restricción - Añadir recursos para aumentar la capacidad de la restricción. 
Identificar la nueva restricción - Una vez que una restricción se ha aliviado, otro saldrá a la superficie (ya sea dentro o fuera del proceso). 

Beneficios: Un sistema de inclinación no pueden dar más salida que la operación cuello de botella. Aumentar la capacidad de cuello de botella mejorará significativamente la salida del proceso. 

TPM
Mantenimiento Productivo Total
Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de mantener y mejorar la integridad de los sistemas de producción y de calidad a través de las máquinas, equipos, procesos y empleados que agregan valor a la organización empresarial.
TPM se centra en mantener todo el equipo en las mejores condiciones de trabajo para evitar averías y retrasos en el proceso de fabricación

TPS
Sistema de Producción Toyota
El Sistema de Producción Toyota (TPS) es un sistema socio-técnico integrado, desarrollado por Toyota, que comprende su filosofía y las prácticas de gestión. El TPS organiza la fabricación y la logística para el fabricante de automóviles, incluyendo la interacción con proveedores y clientes. El sistema es un importante precursor del más genérioo "Lean Manufacturing". Taiichi Ohno, y Eiji Toyoda desarrollaron el sistema entre 1948 y 1975. 

CTC
Control de Calidad Total 

entornos transaccionales

proceso ascendente

VA Valor Agregado
Aquellas tareas realizadas que el cliente está dispuesto a pagar. Todas las demás tareas no son de valor añadido. 

Valor
Desde una perspectiva lean, "valor" es todo lo que un cliente que paga está dispuesto a pagar. Cualquier cosa que un cliente que paga no está dispuesto a pagar se considera desperdicio, e implica rediseñar los procesos. NOTA: Que los clientes esten obligados a pagar por los desperdicios (según escandallos de costes en los precios) no quiere decir que esten "dispuestos' a pagar por ello. 

Por ejemplo, debido a errores del sistema (condición material, estado de la máquina, proceso / errores de procedimiento, error humano), es común tener que hacer varias inspecciones para garantizar la calidad del producto. Sin embargo, mientras que el cliente desea pagar por un producto sin defectos, el cliente no le importa cuántas inspecciones se llevan a cabo (y, de hecho, prefieren no pagar por ninguno de ellos). Incluso si una inspección es 'necesaria' (como en muchas cadenas de suministro), debe ser considerada un desperdicio, y la responsabilidad del proveedor de 'diseñar cabo' la necesidad de la inspección, a continuación, convencer al cliente para cambiar el requisito de inspección. 

VMI
Vendor Managed Inventory
Business Models in wich the buyer of a product provides certain information or access to information to a vendor supplier of that product and the supplier takes full responsability for maintaining an agreed inventory of the material, usually at the buyer's consuption location.

Gestión por referencia visual.

VSM Visual Stream Map
Mapa del flujo de valor.

VSN Visual Stream Network
Red de flujo de valor. 

Desperdiciar
Cualquier tarea, proceso o parte de un sistema que no proporciona directamente valor a un payingcustomer. Por definición, hay 3 formas de desperdicio (muda, mura, muri). Taiichi Ohno identificó 7 categorías de muda (sobreproducción, de espera, transporte, inventario, movimiento, exceso de procesado, y defectos). 

Waterspider
Araña de agua Nombre común para una persona asignada para apoyar una operación de producción, para que otros puedan centrarse exclusivamente en el trabajo de valor añadido. 

A diferencia de un 'floater', una araña de agua se le asigna tareas específicas, tales como la reposición de los inventarios de materias primas (a través de ejecución de la leche), área común de limpieza, etc ... Los deberes de la araña de agua no deben incluir tareas que la alejen del área de producción, o en detrimento de sus deberes primarios (la araña de agua no se ocupa del 'papeleo' o ​​es la persona "5S"). Una araña de agua debe ser considerada como el soporte para el equipo de producción, sin el cual sería imposible "ganar la carrera". 

Los organos de gestión pueden tender a ver la posición araña de agua como un "exceso", o prescindibles. También hay una tendencia a asignar una persona sin experiencia en esta posición, con la idea de que es una buena posición para "entrenar". Sin embargo, es lo opuesto. En una celda diseñada de manera eficiente, la araña de agua no es sólo un miembro absolutamente crítico del equipo de producción, sino que la posición debe contar con los mejores, el personal con más experiencia. Esto obliga a que cada estación de trabajo esté diseñada para un miembro promedio del equipo, y permite que la araña de agua intervenga para ayudar en cualquier posición de producción (temporalmente, para no interferir con rutas "lechera" y otro tipo de apoyo de producción) cuando sea necesario. 

La posición de araña de agua realmente debe ser visto como la única posición indispensable, que será dirigida independientemente de cómo se encuentran disponibles gran parte del personal de producción. Si esta posición no está abierta, la célula de producción no se puede ejecutar, debido a la escasez de materiales. 

Beneficios: En una celda de producción diseñado correctamente, una araña de agua pueden aumentar la eficiencia de la célula por tanto como 90%, permitiendo que el resto del personal de producción esté centrado en el trabajo exclusivamente añadido (en el Valor). Una buena araña de agua también puede ser una parte esencial de cualquier esfuerzo de mejora continua, reduciendo constantemente los inventarios, la gestión de Kanban, y asegurar una buena comunicación entre los miembros del equipo. 


Water Strider
El zancudo de agua común (Gerris remigis) es chinche de agua que se parece mucho a un gran mosquito caminar sobre la superficie del agua. En un contexto 'magro', un zancudo de agua es una persona asignada para apoyar una operación de producción, para que otros puedan centrarse exclusivamente en el trabajo de valor añadido. 

WCM 
World Class Manufacturing
La excelencia en la factura desde el punto de vista del benmarching y el liderazgo corporativo.
Ser World class quiere significar pertenecer a la élite de las corporaciones que abren camino y crean las metodologías lean en continuo progreso.
World Class es ser competitivo a nivel mundial, estar entre los mejores, jugar en la primera liga.

WIP

Work in Process.
El material que ha entrado en el proceso de producción, pero no es aún un producto terminado. El trabajo en proceso (WIP) por lo tanto, se refiere a todos los materiales y productos parcialmente terminados que se encuentran en diversas etapas del proceso de producción. WIP excluye el inventario de materias primas en el inicio del inventario del ciclo de producción y productos terminados al final del ciclo de producción. 

También se conoce como "trabajo en progreso".

Yamazumi
Una modificación de yamadzumi, un término japonés que significa "enorme montículo o montón '. Un "tablero Yamazumi 'es un gráfico takt / ciclo, que se utiliza para equilibrar un proceso de tiempo de procesamiento. La placa cuenta con barras verticales de alturas variables (que representan el tiempo relativo para completar una tarea), que se pueden mover fromoperation a la operación con el fin de equilibrar el proceso. 

Beneficios: los procesos desequilibrados no satisfacer la demanda del cliente. Procesos equilibrados permiten la producción que se produzca a la velocidad requerida. La junta Yamazumi proporciona un mecanismo para reequilibrar rápidamente un proceso de cambios cuando takt, y permite una indicación visual de que las operaciones están sobrecargados (más allá de takt), y que están subutilizadas.

Yokoten
Un término japonés que se refiere a la "retroalimentación", se utiliza en el contexto de la difusión de lo que se aprende de un área a otra. 

Zero
Ver 5ceros

ZQC
Cero Control de Calidad - Un programa coordinado de la creación de la "calidad en la fuente '. Los programas ZQC generalmente constan de los siguientes componentes: 

Inspección Fuente - Asegurar los materiales recibidos y WIP están libres de defectos antes de ser procesados 
Cero defectos - Garantizar que materiales defectuosos no pasan a la siguiente área de trabajo 
Pokeyokes - accesorios simples que, o bien impidan errores, o señalan de que se ha producido un error.
Dispositivos de detección de nivel superior que realizan inspecciones automatizadas.

Beneficios: Menos errores en los procesos se traducen directamente en un menor número de defectos en los productos. Menos defectos significa menos tiempo perdido en la reanudación y menos necesidades de recursos de trabajo para gestionar las piezas defectuosas. Producir menos desperdicios se traduce en menores costos de materiales, inventarios reducidos, espacio reducido, y menos los costos debido a la gestión de inventarios. Menos productos defectuosos significan que menos defectos llegarán al mercado, un menor número de quejas de los clientes y reducción de oportunidades para que los clientes prueben un producto de los competidores.