Desperdicio

Como hemos visto, una de las técnicas del Lean, quizás la más conocida es su versión negativa. Si la idea central del Lean es la creación de valor, en tanto que actuar para generar valor no siempre es claro y definido, es util, evidente y relativamente sencillo actuar por oposición, eliminando los desperdicios, esto es, todas aquellas actividades y elementos que NO generan valor.

En general se consideran 7 desperdicios (Muda):

• Exceso de inventario
• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Transporte y desplazamiento
• Movimiento
• Sobre-proceso
• Defectos y retrabajos

Son lo que en el TPS se conceptualizó como "muda", actividades que no agregan valor y que deben ser minimizadas hasta donde sea posible.

Exceso de inventario:
Los inventarios, o al menos el exceso de estos es la principal anomalía de los sistemas productivos:

• Se componen de productos fuera del flujo de producción que incluyen materiales obsoletos o en proceso de serlo.

• Implican gastos de  mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión, etc.

• Los inventarios, que normalmente son considerados un "activo" contable, no generan beneficios, antes bien, como hemos vistos son un gasto.

• Generan costes difíciles de contabilizar: deterioros en la manipulación, obsolescencia de materiales, tiempo empleado en la detección de errores, incremento del lead time con posible insatisfacción para clientes, mayor dependencia de las previsiones de ventas, etc.

El despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una mayor cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades actuales. El hecho de que se acumule material, antes y después del proceso, indica que el flujo de producción no es continuo. Por otra parte, los inventarios, en la medida que son "stocks de seguridad" encubren los problemas y no permiten resolver las causas raiz de estos.

• Características

– Excesivo espacio del almacén.
– Contenedores o cajas demasiado grandes.
– Rotación baja de existencias.
– Costes de almacén elevados.
– Excesivos medios de manipulación (carretillas elevadoras, etc.).

• Causas posibles:

– Procesos con poca capacidad.
– Cuellos de botella no identificados o fuera de control.
– Tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos excesivamente
largos.
– Previsiones de ventas erróneas.
– Sobreproducción.
– Reprocesos por defectos de calidad del producto.
– Problemas e ineficiencias ocultas.

• Acciones Lean para este tipo de despilfarro

– Nivelación de la producción.
– Distribución del producto en una sección específica. Fabricación en células.
– Sistema JIT de entregas de proveedores.
– Monitorización de tareas intermedias.
– Cambio de mentalidad en la organización y gestión de la producción.

Sobreproducción
El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más cantidad de la requerida o de invertir o diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproducción es un desperdicio crítico porque no incita a la mejora ya que parece que todo funciona correctamente. Además, producir en exceso significa perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita para nada, lo que representa claramente un consumo inútil de material que a su vez provoca un incremento de los transportes y del nivel de los almacenes.
El despilfarro de la sobreproducción abre la puerta a otras clases de despilfarro. En muchas ocasiones la causa de este tipo de despilfarro radica en el exceso de capacidad de las máquinas. Los operarios, preocupados por no disminuir las tasas de producción, emplean el exceso de capacidad fabricando materiales en exceso.

• a) Características:

– Gran cantidad de stock.
– Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.
– Equipos sobredimensionados.
– Tamaño grande de lotes de fabricación.
– Falta de equilibrio en la producción.
– Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.
– Equipamiento obsoleto.
– Necesidad de mucho espacio para almacenaje.

• b) Causas posibles:

– Procesos no capaces y poco fiables.
– Reducida aplicación de la automatización.
– Tiempos de cambio y de preparación elevados
– Respuesta a las previsiones, no a las demandas.
– Falta de comunicación.

• c) Acciones:

– Flujo pieza a pieza (lote unitario de producción).
– Implementación del sistema pull mediante kanban.
– Acciones de reducción de tiempos de preparación SMED.
– Nivelación de la producción.
– Estandarización de las operaciones.

Espera
El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo o un proceso ineficiente. Los procesos mal diseñados pueden provocar que unos operarios permanezcan parados mientras otros están saturados de trabajo. Por ello, es preciso estudiar concienzudamente cómo reducir o eliminar el tiempo perdido durante el proceso de fabricación.

• a) Características:

– El operario espera a que la máquina termine.
– Exceso de colas de material dentro del proceso.
– Paradas no planificadas.
– Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
– Tiempo para ejecutar reproceso.
– La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
– Un operario espera a otro operario.

• b) Causas posibles:

– Métodos de trabajo no estandarizados.
– Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos.
– Desequilibrios de capacidad.
– Falta de maquinaria apropiada.
– Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.
– Producción en grandes lotes.
– Baja coordinación entre operarios
– Tiempos de preparación de máquina /cambios de utillaje elevados.

• c) Acciones:

– Nivelación de la producción. Equilibrado de la línea.
– Layout específico de producto. Fabricación en células en U.
– Autonomatización con un toque humano (Jidoka).
– Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED).
– Adiestramiento polivalente de operarios.
– Sistema de entregas de proveedores.
– Mejorar en manutención de la línea de acuerdo a secuencia de montaje.

Transporte y Desplazamiento (maquinaria, materiales y/o personal)
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de material innecesario. Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales deberían fluir directamente desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es importante optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los suministradores. Además, cuantas más veces se mueven los artículos de un lado para otro mayores son las probabilidades de que resulten dañados.

• a) Características

– Los contenedores son demasiado grandes, o pesados, difíciles de manipular.
– Exceso de operaciones de movimiento y manipulación de materiales.
– Los equipos de manutención circulan vacíos por la planta.

• b) Causas posibles:

– Layout obsoleto.
– Gran tamaño de los lotes.
– Procesos deficientes y poco flexibles.
– Programas de producción no uniformes.
– Tiempos de preparación elevados.
– Excesivos almacenes intermedios.
– Baja eficiencia de los operarios y las máquinas.
– Reprocesos frecuentes.

• c) Acciones:

– Layout del equipo basado en células de fabricación flexibles.
– Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.
– Trabajadores polivalentes o multifuncionales.
– Reordenación y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos de
los empleados.

Movimiento:
Emparentado con el anterior, es el despilfarro que suponen las actividades, acciones o movimientos fisicos de los operarios que no son necesarios, que son evitables o que, en otras palabras, no generan valor para el cliente.

• a) Características

– La secuencia de operaciones no ha sido ajustada o le falta un estandar
– Herramientas y/o materiales no estan en su correcta posición para ser utilizados

• b) Causas posibles:

– Layout obsoleto.
– Procesos deficientes y poco flexibles.
– Standard work no aplicado
– Baja eficiencia de los operarios y las máquinas.
– Limpieza y orden deficientes

• c) Acciones:

– Kaizen, observacion y racionalización de las operaciones
– 5's
– Trabajadores polivalentes o multifuncionales.
– Reordenación y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos de
los empleados.

Defectos (errores y rechazos) y reprocesos
El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la industria aunque significa una gran pérdida de productividad porque incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba de errores, para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando así cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales. También debería haber un control de calidad en tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas que requieren inspección adicional y/o repetición de trabajos.

• a) Características:

– Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.
– Planificación inconsistente.
– Calidad cuestionable.
– Flujo de proceso complejo.
– Recursos humanos adicionales necesarios para inspección y reprocesos.
– Espacio y técnicas extra para el reproceso.
– Maquinaria poco fiable.
– Baja motivación de los operarios.

• b) Causas posibles:

– Movimientos innecesarios.
– Proveedores o procesos no capaces.
– Errores de los operarios.
– Formación o experiencia de los operarios inadecuada.
– Técnicas o utillajes inapropiados.
– Proceso productivo deficiente o mal diseñado.

• c) Acciones:

– Autonomatización con toque humano (Jidoka).
– Estandarización de las operaciones.
– Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon).
– Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).
– Incremento de la fiabilidad de las máquinas.
– Implantación mantenimiento preventivo.
– Aseguramiento de la calidad en puesto.
– Producción en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de trabajo.
– Control visual: Kanban, 5S y andon.
– Mejora del entorno de proceso.

Soltando lastre para volar alto

Cuestiones:
¿Es la creatividad desaprovechada un desperdicio?
¿Centrarse en la eliminación del desperdicio impide la creación de valor?
¿Cuando la eliminación compulsiva del desperdicio es un desperdicio?
¿Son la Mura y el Muri otro grupo de desperdicios?

Herramientas lean: la lista.

Como ya hemos apuntado, la lista de herramientas Lean es abierta  y dinámica. La componen tanto las herramientas provenientes de otras disciplinas y metodologías que cumplen con los requisitos de la técnicas Lean como otros instrumentos desarrollados en entornos Lean (como el TPS), directamente inspiradas por la filosofía que estudiamos.

En este sentido podríamos decir que casi cualquier herramienta que ha tenido una cierta implementación productiva/empresarial corresponde con algún principio técnico Lean y por tanto es aprovechable en nuestro sistema metodológico..

Aqui destacaremos las herramientas más intrinsecamente ligadas a la filosofía Lean y que, por tanto, coinciden más extensamente con los requisitos de la acción tal como han quedado expuestos. Son aquellas cuyas características, generalidad, claridad y posibilidad real de implantación las hacen aplicables a cualquier casuística de empresa:

5’s

Kaizen

Process Mapping (VSM)
Jidoka
JiT
Heijunka
Poca-Yoke

KPI's

SMED

TPM

Seis Sigma
Kanban

Guidebooks

Andon

Herramientas de análisis de procesos y de errores (graficos, metodo Pareto, Analisis de la causa raiz, Diagramas causa-efecto, etc.)

Descripción básica:

5's  : Técnica preliminar y propedeutica. Consiste en analizar y reorganizar el espacio de trabajo para homologarlo, haciendolo idoneo a la aplicación de cualquiera otra técnica Lean.

SMED: Single minute exchange of die. Reducción y estandarización del tiempo de cambio de moldes y otros utillajes necesarios en el proceso productivo.

Guidebooks y similares: Registros de los estandares de los procesos, pueden ser libros de instrucciones, diagramas o cualquier otro instrumento.

TPM: Total Productive Maintenance. Programa de gestión del mantenimiento para el total control de la maquinaria, la prevención de fallos y la estandarización de las operaciones relativas a ella.

Poka-Yoke: Sistema de control absoluto del error a traves del diseño de procesos o uso de herramientas que lo hagan visible y/o imposible de producirse.

Jidoka / Autonomación: Sistemas de interrupción del proceso ante la aparición de errores.

JIT, Just In Time. Sistema de aprovisionamiento que evita los inventarios (desperdicio)

Heijunka: sistema de adaptar el flujo productivo a la variabilidad de la demanda. Balanceo.

Kanban: Sistema de evitar las roturas de stock a atraves de la gestión visual de las necesidades y del flujo en la Cadena de suministros mediante un sistema Pull.

Kaizen: Sistema de mejora, caracterizando y estandarizando las actividades en ese campo.

Seis Sigma: Sistema de estandarización y mejora de los procesos (calidad) a traves del control de la variabilidad.

Andon: sistema visual de control de proceso y  de errores en las lineas de montaje.

Herramientas de analisis y solucion de problemas (citadas anteriormente, luego desarrolladas): Son técnicas para hallar las causas y evitar la repetición de problemas.

KPI's: Sistema visual de control de la variacion de los indicadores de actividad de la empresa (Dashboard) y de gestión de las actividades derivadas de esa variación (medidas y contramedidas).

VSM: Visual Stream Map. Herramienta visual de analisis y modificación de los procesos globales de las empresas, representando relaciones, flujos y tiempos.

ETC.

Si bien las herramientas son los agentes del cambio en las organizaciones, hemos mostrado como su buen uso, su coherencia como grupo y su consistencia radican en los principios prácticos de acción (técnicas) que las alinean y hacen compatibles y constituyen un conjunto completo, caracteristica necesaria para la consecución del fin propuesto, el estado futuro pretendida.

Cuestiones a resolver
¿Cual es la correcta secuenciación en la aplicación de las herramientas Lean (orden y duración)?
¿Qué herramientas son indispensables  y cuales complementarias?
¿Como reflejan las distintas técnicas y, en este sentido, que subconjuntos forman según los principios prácticos que las inspiran?

Técnicas lean

En el recorrido descendente del sistema llegamos al dominio de la práxis: las técnicas Lean son la cristalización del cuerpo teórico en caracteristicas de la acción lean.
Este es el núcleo fundamental del sistema, todo el aparato teórico no es sino el camino para establecer el código de conducta, el hábito que distingue y consolidad la estricta separación entre lo que es Lean y lo que no lo es.

Las técnicas Lean se materializarán después en herramientas, generadas en cualquier dominio pero homologadas y legitimadas por aquellas: las herramientas no pueden contradecir las técnicas, deben contener aquellas como características esenciales.

La lista de técnicas no es cerrada, este codigo de conducta es abierto pero, como hemos visto, delimitado y se compone, entre otras, de las siguientes:

Estandarizar

Hacer visible

Anticiparse a la anomalía

Documentar

Coaching (transmisión del conocimiento y de la actitud)

Creatividad

Eliminar el desperdicio (Evitar el error)

Objetivar

Puntualidad (temporalizar)

Evaluar (/mejorar)

1.- Estandarizar: Solo podemos actuar, sostener, evaluar y, al final, mejorar aquellos procesos que son secuenciables y repetitivos. Un proceso aleatorio o variable no es susceptible de estudio ni de manipulación.
2.- Hacer visible: Solo podemos actuar, sostener, evaluar y, al final, mejorar aquellos procesos que podemos observar, que son perceptibles. Solo a traves de la observación llegamos al conocimiento y al control.
3.- Documentar: Los procesos son, por naturaleza, dinámicos. Al hacerlos visibles hemos de medirlos y documentarlos como paso previo a su estudio, estandarización y evaluación. La documentación es una condición necesaria para cualquier técnica repetitiva y temporalizada.
4.- Temporalizar: Los procesos dinámicos secuenciales requieren fijación, delimitación, sincronización en el tiempo. Un proceso es una sucesión de estados que deben ser fijados en el tiempo y en el espacio.
5.- Objetivar: Un proceso es el resultado de una serie de acciones, factores y contextos cambiantes que deben ser deparados en las mínimas unidades con sentido. Conocer, manipular, etc. requiere discriminar lo caotico, lo amorfo y constituirlo en unidades conocidas y controlables.
6.- Anticiparse a la anomalía. En general intentar evitar cualquier desviación del estandar. Se trata de prevenir y evitar la repetición atacando las causas en vez de establecer medidas correctoras o sistemas de solución de problemas a posteriori. Incluye eliminar el desperdicio.
7.- Coaching: transmisión del conocimiento y supervisión al factor humano como forma de establecer y consolidar la cultura  (psicologia grupal)
8.- Creatividad: cambio y mejora en la progreso de los procesos. Solo diferente acción genera nuevos resultados.
10.- Puntualidad. Temporalidad. Fijar los procesos en el tiempo, periodificandolos, como una forma de hacerlos estandar.
11.- Evaluar: Base de la mejora continua. Progresar significa mirar el presente estado de las cosas y de los procesos con una mirada crítica.

Los principios teóricos legitiman el código de conducta.

Como hemos visto en otro post, los principios teóricos que derivan de la idea central son el criterio de validez de cualesquiera directrices y normas de conducta práctica.

Todos ellos responden a la cuestión de ¿qué caracteristicas diferenciales tiene el valor? y muestran todo aquello que está implicito y/o que deriva necesariamente del concepto de valor tal como ha quedado expuesto.

Sabemos que es el valor, lo hemos definido pongamosle adjetivos consustanciales:El valor tal como lo entendemos ha de ser práctico, ha de ser acción en nuestro entorno.
Obviamente el universo de aplicación es la producción y, por extensión, la actividad economica.

1. En ese sentido ha de estar orientado a alcanzar determinados objetivos.
2. Solo es valor si es consolidable, si es sostenible en el tiempo.
3. El valor es contagioso y se propaga en todas direcciones, contagiando su entorno.
4. El valor es dinámico, esto es, fluye
5. El valor evoluciona en el tiempo, perfeccionandose.

Estas caracteristicas del valor añadido o generado se han de manifestar, necesariamente (a nivel productivo) en:

• el incremento de la productividad, 
• la reducción de plazos de entrega, 
• el aumento de la calidad 
• y la reducción de costes

Esas son pues las caracteristicas que, derivadas del concepto, deben caracterizar las técnicas Lean, esto es, deben estar presentes en los principios activos y prácticos de la metodología Lean:

• Mejora continua
• Sostenibilidad
• Praxis
• Finalismo: Orientación a resultados
• Polivalencia
• Flujo
• Simplicidad

 

No es una lista cerrada, nuestra comprensión del valor, de su esencia y su potencial nos permite adjetivarlo y caracterizarlo progresivamente.

Es por ello que interiorizar la idea de VALOR (y hacerla el centro de nuestro universo) es nuestro primer reto Lean. 

Para reflexionar:

¿Es el concepto de valor subjetivo y, por tanto, volátil? ¿y si es así, como aseguramos que nuestra praxis sea robusta, objetivada, en resumen, válida?

¿Como devuelve validez la práctica a nuestros principios teóricos? esto es ¿son validos los principios porque se deducen lógicamente de las ideas o se evaluan y validan en la acción mediante algun tipo de feed-back?

Idea, Principios, Herramientas... ¿qué es el Lean?

Historicamente, el Lean (o su primera formulación, el TPS) nació como una serie creciente de herramientas encaminadas a solucionar los problemas productivos que fueron presentandosele a la primigenia TOYOTA.

Pero esa serie de herramientas triunfaron porque fueron constituidas y llevadas a la práctica desde una determinada visión de la producción (filosofía) y con una muy determinada forma de conducta, un código (praxis).

La cuestión es establecer cómo caracterizamos el Lean, de qué podemos prescindir y que forma parte de su naturaleza irrenunciable (no negociable). La respuesta a esas cuestiones nos ha de garantizar el éxito, la coherencia y la validez.

No pocos problemas en la implementación del Lean y no pocos interrogantes sobre su futuro se resuelven cuando establecemos cual es el equipaje esencial que debemos cargar para aplicar Lean a la producción.

En mi opinión el Lean es primeramente una idea, un principio inspirador y germinal (la creación de valor tal como la hemos caracterizado) que se desarrolla, que se actualiza y convierte en actividad real a través de principios teoricos.

LA IDEA:  CREAR VALOR

Tales principios se derivan de aquella idea y se concretan posteriormente en herramientas y técnicas, recursos que nos dirigen al objetivo final y lo hacen real.

Tales principios teóricos son, entre otros:

Mejora continua

Sostenibilidad

Práxis

Orientación a resultados

Polivalencia

Flujo

Tales principios se concretan en las técnicas Lean. Esas caracteristicas, que son los principios prácticos de la práxis diaria del Lean y caracterizaran las metodologias concretas, las herramientas, son:

Estandarizar

Hacer visible

Anticiparse a la anomalía

Documentar

Coaching (transmisión del conocimiento y de la actitud)

Creatividad

Eliminar el desperdicio (Evitar el error)

Objetivar

Puntualidad (temporalizar)

Evaluar

 

Por último, las herramientas Lean, inspiradas y que son la materialización de la idea, de sus principios y la concreción de las técnicas Lean son, entre otras y por el momento:

Jidoca

JiT

Heijunca

Poca-Yoke

5’s

Kaizen

Process Mapping (VSM)

KPI's

SMED

TPM

Seis Sigma
Kanban

Etc.

A todas ellos (principios, técnicas y herramientas) debemos prestarles atención y caracterizarlos si nuestro objetivo es crear un sistema de pensamiento coherente, que genere una práxis robusta y exitosa que se consolide como una norma de conducta, como un sistema de valores que rija nuestra acción productiva actual y futura.

Quizas con ello hayamos caracterizado la conducta pretendida, el código del bushido del Lean...

Cuestiones:

• ¿Entonces, el Lean no es un edificio con pilares definidos, un techo y unos fundamentos ("the SAFE House of Lean)?
• ¿La idea es perfecta, definida y acabada y la acción está por descubrir?
• ¿Sistema estático o dinámico?
• ¿Donde está el Core Lean, el núcleo, en la idea, en los principios, en las técnicas o en las herramientas... o hay algo más?

 

¿Cómo traducir "Lean"?

Es importante encontrar un término, una denominación de caracterice la metodología que estudiamos, especialmente por razón de simplicidad, de belleza y de poder generador: cuanto más nos acerquemos a la idea, mayor valor como germen y matriz generativa de toda la filosofía y práxis que debería desarrollar.

El término "Lean" nació en 1988 en los escritos de John Krafcik : "Triumph of the Lean Production System" para describir la idea que tenía sobre el sistema Toyota de Producción.

"Lean" en inglés describe la parte más rica, más nutritiva y, en resumen, más valiosa de una cosa (y especialmente de la carne, la parte magra en oposición a la grasa).

En castellano se ha traducido como "esbelta", por oposición al caracter "obeso" que produce el exceso de grasa. Otros términos útilizados, en la literatura empresarial son "delgada", "ajustada", "ágil" o incluso, "sin grasa". El adjetivo más usado, "esbelto/a" denota otras caracteristivas relevantes y pertinentes a nuestro objetivo, ya que lo esbelto es estético ("bello") y a la vez, simple, esto es, despojado de lo innecesario.

Sin embargo, a mi modo de ver, es imposible sustraerse a la idea minimalista de sintesis, de reducción, de tendencia al "cero" que acompaña al concepto "anoréxico" de la esbeltez.

Lo esbelto es valioso no por si mismo, si no por la ausencia de su contrario.

Mi propuesta en la busqueda del término que caracterice la metodología que describimos es más bien un termino positivo, generador, asertivo, germinal: yo propongo "esencial" en el sentido de nuclear, en el sentido de puro. Es dificil, sin embargo, a estas alturas conseguir consenso en la traducción, asi que facilmente seguiremos usando el anglicismo:

"Lean" es "originario", "primigenio", "condensado"...

Cuestiones para estudio

¿Es importante la grasa? esto es ¿tiene valor la grasa?

¿Que importancia tiene la dialectica entre ambos conceptos?

Añadir VALOR *

La gestión Lean de la producción es una metodología, una praxis aplicada a la actividad económica que tiene por objetivo y principio definitorio la creación de valor (para un cliente).

Para lograr ese objetivo práctico, la metodología Lean diseña y desarrolla herramientas para la actividad productiva derivadas de una actitud (código de conducta) orientada a la consecución del estado futuro ideal pretendido (paradigma Lean).

Crear, generar o añadir valor es transformar un estado de cosas previo en otro consecutivo de tal forma que el cambio (modificación) satisfaga una necesidad de un cliente (o nos acerque a la situación de satisfacción objetivo) y, por tanto, tenga un valor económico para el cliente (esté dispuesto a pagar por el añadido).

Un cliente es un sujeto que tiene una necesidad y que está dispuesto a pagar por satisfacerla. Generar valor atraviesa, pues, por identificar las necesidades del cliente, ser capaz de generar soluciones para esas necesidades y venderlas. Generar valor es, al final, despojar a la actividad económica de cualquier añadido innecesario y sintetizar su esencia elemental.

La generación de valor (en la satisfacción de necesidades de los clientes) ha de ser, en consecuencia, progresiva, sostenible y eficiente.

 

Para estudiar:

• Crear valor vs. Eliminar Desperdicios? ¿Cúando es el momento de cada una?
• Qué pasa cuando hay diferentes valores en juego? ¿Cómo establecer prioridades?
• Valor relativo, Coste oportunidad, evolución del valor y decisiones estratégicas.
• Creación de valor y coste.